《有效管理的 5 大兵法》

第一部分

首先我們來看，在現代社會職場中要成為一個靠譜的有能力的人，需要做到什麼呢？作者認為，首先要有優秀的價值觀。因為人以群分、物以類聚，價值觀很重要，就像當年黃埔軍校門口貼的一副對聯——“升官發財請往他處，貪生怕死勿入斯門”，開宗明義地提出價值觀，來召喚同道中人。同樣，我們在企業裡工作，或在生活中交朋友，價值觀差太遠是難以長期相處的。對企業來說，要想找到合適的人才，必須建立一定的價值觀標準；對個人來說，要想進入優秀的企業，也需要具備相應的價值觀底色。書中舉了個例子，作者有個朋友在一家計算機公司工作多年，後來離職加入另一家網際網路企業，幹了半年就堅決辭職了，因為她沒辦法接受那個企業的文化。她說老闆讓她乾的有些事，在以前的公司裡絕對不能幹，她幹完以後晚上睡不著覺，只有選擇離開。這就是不同的價值觀和企業文化產生衝突的後果。那麼什麼是優秀的價值觀呢，作者提出五個方面：求實、進取、創新、協同、分享。下面又有若干具體表現，比如“求實”，作者將它定義為三個標準——刨根問底、結果導向和少說多做；比如“進取”，作者將它拆分為三個維度——主人心態、竭盡全力和日新月異。當然因為篇幅這裡不能一一展開，我們重點介紹怎麼進行“協同”。作者說的“協同”包括三個維度，一是向上思考，二是向下執行，三是防區延伸。向上思考，就是站在上級的高度決定自己的目標和打法。向下執行就是管一層、看兩層，比如你是營長，不僅要直接指揮連長，還要了解普通士兵的狀況。防區延伸，就是在自己的責任範圍外，還要關注周邊事態，不能讓防區之間出現“三不管地帶”。總之就是要求每個人有更大的責任心，有更強的整體意識。比如作者所在的公司做工作交接有一條原則：前棒和後棒交接出現問題前棒負全責。公司認為凡是接替工作有遺漏，或者因為不熟悉情況沒有做好，都是前任的責任，因為這些事情如果本著協同的理念和責任心是可以避免的。這就像交通事故處罰，發生追尾時是後車負全責一個道理。特別值得一提的是，

作者將好的價值觀用一句話來概括，就是“走正道”

，所以他的公司沒有出過系統性風險。他還說，“因為走正道，所以我們越走越紮實，發展速度越來越快，因為我們每一步前進，都源於一個堅實的臺階，而不是一個虛幻的東西。”從這些內容來看，作者說這是一本“教人做人”的書，確實不誇張。當然，要塑造優秀的人才光有價值觀是不夠的，為了保證效率還要有一定的行為準則及工作習慣，為此作者提出了十二條律令，非常實用，分為四個方面。第一是關於指令傳達的，要做到“確認指令、及時報告、撰寫週報”——也就是對上級發出的指令要第一時間確認，並及時報告自己的工作進展，執行每週彙報的制度。第二是關於行動效果的，要遵照“說到做到、保持準時、解決問題”——也就是在工作中嚴守時間約定，對任何事說到做到，不迴避問題，會解決問題；所以對任何事要想清楚再承諾，承諾了就要竭盡全力去做，做不到要第一時間告知對方。第三是關於記錄溝通的，要保持“日清郵件、會議記錄、寫備忘錄”——也就是及時處理工作資訊，對會議溝通和重大事宜保留記錄，以備後用。第四是關於彙報方法的，要做到“三條總結、一頁報告、統計分析”——也就是在總結匯報時要會抓重點，不說廢話，多用定量分析。因為篇幅限制這十二條律令也不能展開說明，如果你有興趣可以去看原書，甚至摘錄下來作為制訂管理辦法的依據。作者認為透過這十二條律令，能建立起一個組織的基本紀律和協同方法，大幅度提升企業的工作效率，避免扯皮、誤解等管理亂象。按作者的話說，“如果我們的下級、上級以及同級都能按照十二條令來做，我們的效率至少會提升 50%，我們的成功機率至少能提高 30%。”書中舉了一個例子，來說明快速溝通的重要性。當年入口網站競爭激烈時，某網際網路公司的總編輯給員工制定了一個兩百多頁的管理手冊，事無鉅細都做了明確規定。其中對於通訊工具的規定是，總編輯的電話必須在響鈴十聲以內接起，否則要罰款，以至於這個公司的編輯在洗澡時也不敢把手機放到視線之外。這種嚴格的管理讓這個公司在當時的競爭中脫穎而出。當然要做到這十二條律令也不容易。像遲到的現象，再大的公司和領導有時也防不勝防。比如有家公司總裁規定，開會遲到要罰站一分鐘，哪怕他自己遲到也要罰站；後來公司又規定，高層領導開會遲到，要罰當事人的秘書，這樣秘書會反覆提醒領導不要遲到，領導也不好意思連累別人，這才大大解決了問題。總之上面提到的這些價值觀和工作習慣，是支撐一個公司長期生存和高效運轉的基礎，無論是領導還是員工都應該遵守，對公司來說這是管理員工的規範，對員工來說這是自我要求的標準。如果我們想進入一家優秀公司工作，或成為一個靠譜的、有積極力量的人，這就是要努力修煉的標準。

第二部分

接下來我們再看，如果你已經是一家優秀公司的員工，還想升到中層管理崗位，又該掌握哪些技能和方法呢？作者提出，要學會“管事”和“管人”。所謂管事，就是掌握一套分析問題、解決問題的方法，它包括四個步驟：先問目的、再做推演、親手打樣、及時覆盤，按書中的說法叫“四環方法論”，下面具體說說。我們在做任何事之前，都應該先問為什麼要做這件事，做這個事有什麼價值——只有問清目的，才知道該不該做、如何去做。比如公司要立項研發一個產品，一定要刨根問底：為什麼要研發這個產品？是因為對手有類似產品，還是因為公司有這個技術。如果是因為對手有類似產品我們也要做，那麼這個新增的產品會有銷路嗎，能賣出多少？還要問，如果這個新產品賣出這麼多，對公司的業績和未來有決定性影響嗎，等等。總之

在做事之前先問清目的，才能做正確的事，並且正確地做事。

接下來是做推演，就是透過畫藍圖、橫分解、縱分步、配資源、里程碑這五個環節對工作計劃進行論證。聽起來有點複雜，但簡單地說，就是制訂目標、分解目標、配備資源、逐步推進。為什麼要這個過程呢？作者認為，

沙盤上推演不出的勝利，實戰中一定打不出來；計算器算不出的利潤，市場上一定掙不來。

正所謂“磨刀不誤砍柴工”，為了實戰的勝利，需要在做事之前認真做一做推演，把做事的計劃打磨得更加切實與完善。有了目標和計劃之後，就需要打樣，也就是透過試點看看計劃是否可行，再進行推廣。首先是要細化方案，明確要測試的核心問題是什麼，成功的標準是什麼；其次是領導者親自抓試點，以利於集中資源，保證效果；第三是寫菜譜——也就是試點成功後，要像寫菜譜一樣把執行方案或操作手冊寫出來。因為一個大廚水平再高，也只能做一桌飯菜，如果想同時做出十桌、一百桌飯菜，就得讓大廚把自己的經驗和方法寫成菜譜，讓其他人照著去做。這樣，剩下的工作就是迅速堅決的大規模複製了。這種“從試點到推廣”的模式，有利於控制風險，也是取得成功的關鍵。最後不能忘記覆盤，就像下圍棋一樣，對已經發生的事情進行回顧，總結經驗教訓，從而掌握規律和方法，以便更好地達成目標，或者在同類事情再次發生時更好地處理。這是個人或組織能夠不斷進步的重要手段。以上這四個步驟，是作者強調的做事或管事的標準動作，也是思考問題和解決問題的基本方法，他相信這是 80%的人在 80%的情況下把事情做到 80 分以上的唯一方法。但這對管理者來說還不夠，因為一個組織的管理者除了會做事，還要會管人，也就是透過考評隊伍提高組織的執行力，它也分四個環節，按書中名稱叫“執行四步法”，我帶你看一下。第一步是設定目標，也就是為下屬的工作崗位或專案設定清晰的、可衡量的、可實現的目標。因為只有設定目標，才有工作的方向，只有量化目標，才有考核的標準，這是一切管理的開始。第二步是控制進度。也就是管理者要盯著下級一步步接近目標，並隨時幫助下級達成目標。就像在戶外活動時如果靠 GPS 導航，必須每隔一段時間檢查是否還在正確的航線上，否則一旦偏差，就會差之毫釐失之千里；工作中上級就是把握方向和航線的人，也必須隨時關注下屬的航向和狀態，否則跑偏了就很難糾正回來。控制進度的要點在於，一是確保下屬方向正確，二是確保下屬進展適度，三是要有備選計劃。如果發現下屬有可能達不成目標，就要隨時準備支援；如果發現支援也不行，就要換人；如果不能換人，或者換人也無法達成目標，就要自己親自出馬。總之是管理者對結果負責，不是下屬替管理者對結果負責。第三是落實考評，就是按期初的目標對結果進行評估，超額完成目標的要獎勵，不能完成目標的要受罰。作者認為，要將主要精力用來管理優秀員工而不是落後員工，因此可以根據考評結果對員工進行“271”分類，也就是區分出優秀的 20%，合格的 70%和不合格的 10%，重點關注和獎勵優秀的 20%，因為他們創造了 80%業績，而對不合格的 10%可以迅速調崗或淘汰。並且書中強調，考評要及時、嚴格，如果考評不及時，拖得越久效果越差；如果考評不嚴格，馬馬虎虎，就失去了考評的意義。最後是要整理規範，也就是透過上述流程的反覆實踐，總結其中的規律和重點，制訂出可執行的規章制度，把管理流程固定下來。當然這種固定是相對的，也要隨著環境變化不斷自我最佳化和調整。到此為止，我們就介紹了“有效管理的 5 大兵法”的前四項，或者說管理進階的前四層。第一層、第二層是優秀企業員工應該具備的價值觀和工作習慣。第三層、第四層是企業中層管理者應該掌握的管事的能力和管人的方法。再往上看，就是企業領導者的素質標準。

第三部分

前面說過，企業領導者應該具有領導力，也就是“建班子、定戰略、帶隊伍”的能力，這個定義是作者向前輩企業家學來的。從字面上看，“建班子、定戰略、帶隊伍”並不難理解，問題是在這三個任務中，為什麼把“建班子”放在首位，而不是把“定戰略”放在最先呢？書中解釋，建班子是一個系統工程，創始人在成長過程中要把經驗和能力傳遞給班子成員，再層層傳遞，帶出更多中層管理幹部，它是一個迴圈往復的過程。所以如何保持班子的稱職性和戰鬥力，是企業領導者的工作重點。當然，狹義的班子就是指高層領導班子，是和領導者一起承擔領導職能的人。班子是組織的大腦和決策機構，就像一艘船上船長的職責在駕艙，他的任務是確定方向和航線，繞過航路上的冰山和暗礁，不能天天跑鍋爐房，指揮水手怎麼划船……而在他在指揮航行時，一個人總有侷限性，所以需要有一個班子來協助。通常班子的成員包括分管市場、技術、生產、財務等方面的負責人，受一把手直接領導。按照管理學原則，一個人直接管理的幅度應該不超過 8 個人，人太少難以發揮集體智慧，人太多又難以充分地溝通，所以領導班子以 5 到 7 個人最合適。書中有一個比喻，班子成員的關係又像是人在草原遇到狼的圍攻，最好的防禦方式是有一個總指揮，大家背靠背每個人獨當一面，把自己的後背交給同伴去防守，自己有問題喊一聲，發現有人要不行了也喊一聲，並且隨時準備補位，大家齊心協力地完成抵禦攻擊的任務。班子的工作機制核心是溝通和決策，這直接決定了班子的工作效率和成果，所以領導者要親自建立適合本人風格的班子；而能不能建立一種機制，讓班子每個成員都把長處發揮出來，形成 1 加 1 大於 2 的效果，這是對領導者的最大考驗。之後是定戰略。作者認為戰略只能由一把手提出，想靠班子制定出戰略是不可能的，因為戰略是一種系統思路，靠七嘴八舌不可能系統思考；並且定戰略必須登高望遠，而組織中只有一把手能夠站到山頂，其他人哪怕是班子成員都不可能站到這個位置上。所以班子只能參與推敲討論，但是不可能替代一把手製定出戰略。那麼什麼是戰略呢，簡單地說就是企業的長遠目標和實現路徑。企業要有長遠目標才有發展方向和執行軌道，但這個目標不是憑空實現的，要有資源和手段的保障，因此作者認為戰略包括四個方面：目標、打法、資源和激勵，把這四件事說清楚，就有了一個可行的戰略。至於戰略是自上而下還是自下而上形成的，並不重要，實踐中往往是合二為一，一般要經過多次自上而下、自下而上的過程，先是一把手提出，然後班子成員討論，再回到領導人修訂，再交到班子成員中質疑、補充……這是一個艱難、漫長的過程，其間會有很多誘惑、很多質疑、很多取捨，一旦領導人腦子不清醒或信念不堅定，就會被帶到溝裡。而一旦制定出戰略，領導者要有堅持的決心；高層管理者要領會戰略意圖，將它翻譯為下級可執行的行動計劃；中層以下要有一種死磕的信念，堅決執行。作者認為“清談誤國”，制定戰略是領導人的職責，高層除了領會戰略意圖，應該少談戰略；中層以下應該免談戰略，而是透過爭取資源、落實打法來執行戰略，這樣才有可能達成戰略目標。最後是帶隊伍。作者認為管理企業和領軍打仗是一個道理，所謂帶隊伍，就是招兵和練兵，把一群散兵遊勇似的、性格各異的人，捏合成一支令行禁止、進退有據的隊伍，帶領它衝鋒陷陣，奪取勝利。所以帶隊伍有三個要求：一是讓隊伍有共同的目標；二是讓隊伍有基本的紀律；三是讓隊伍學會打仗。怎麼才能做到這些呢，作者認為靠企業文化。當然，這裡說的企業文化比一般所說的企業文化更寬泛，一般企業文化是指企業的核心價值觀和制度理念，而作者定義的企業文化還包括工作紀律和管理方法，也就是所謂的“五行文化”，包括前面提到的十二條令、四環方法論、執行四步法等等。這種文化是一套強大的管理系統，它能讓企業產生共同的目標、嚴明的紀律和堅強的戰鬥力。換句話說，當一個企業、一個團隊對是非價值的判斷是統一的，對基本行為準則的認識是統一的，對思考問題和解決問題的方法認識是統一的，這支隊伍就會非常有戰鬥力，甚至達到“戰無不勝、攻無不克”的境界。總之作者認為，“建班子、定戰略、帶隊伍”是企業領導人的任務，也是企業經營管理的最高總結，

只有建好班子，才能為企業生存創造前提；只有定好戰略，才能為企業發展確定方向；只有帶好隊伍，才能為企業勝利提供保障。

結語

說到這兒，關於這本書的內容就快介紹完了，我們再來回顧一下這本書的核心思想。這本書最大的特色，是將企業經營管理的各個層面匯合起來，看作一個系統，透過系統運轉來實現企業有序管理和不斷進步，這就是所謂的“五行文化”。因為“五行文化”中的理念、原則和方法是互相促進、連為一體的，所以作者提出了用文化管理公司、用文化“帶兵打仗”的主張。具體來看，“五行文化”中的核心價值觀，能回答企業為什麼存在、要向何處去的問題，讓組織成員產生共同的方向、使命和願景；十二條律令界定了溝通和行為的基本準則，讓所有人知道如何交流行事、如何令行通報，讓企業成為一個令行禁止的組織；四環方法論、執行四步法告訴所有人該如何思考、如何行動、如何管人、如何管事，能夠提高企業的應變能力。這些廣義的企業文化，涵蓋了企業經營管理的方方面面，再加上組織的“領導力三要素”，足以驅動企業不斷向前發展。更重要的是，“五行文化”的各個層面和要素是層層遞進、互相關聯的。比方說，“五行文化”的第一層核心價值觀和第二層基本行為準則，既是對一般員工的要求，也是對所有組織成員的要求，管理者必須自己先做到，才能要求員工；同樣的道理，中層幹部要有管人和管事的能力，同時這種能力又會成為上級考核他的標準和依據；甚至對最高領導者來說，他的任務是引領企業，但這項任務完成得怎麼樣，也取決於他的自我管理是否到位。所以在“五行文化”的管理體系中，每個人都會碰到管理和自我管理的要求，並且在不同管理層面之間，存在著像“金木水火土”一樣的相生相剋、綿綿不絕的關係，這就是它的獨特和玄妙之處。至於“五行文化”的效果怎麼樣，作者非常自信。他說，“五行文化”涵蓋了企業經營管理的方方面面，在實踐中被證明是有效的，也許它不是最先進的文化，但確實是有效的文化，“如果能夠固化下來，至少可以解決 80%以上的管理問題。”作者的這種判斷是否正確，有待時間的進一步考驗。不過既然它有一套能讓領導者和普通人共享的行為規則，並且指出了從自我管理到管理他人的成長路徑，如果有需要的話，我們可以拿過來試試看。

劃重點

1。 要做職場精英，就得嚴格管理自己，保持良好的價值觀和行為習慣。

2。 要做中層幹部，就得學會管人和管事。

3。 要做領導者，就得具備優秀的領導力，也就是“建班子、定戰略、帶隊伍”的能力。