學圖幫｜看完這十個回答，你就知道EPC專案與傳統專案的差別啦

看完這十個回答，你就知道EPC專案與傳統專案的差別啦

EPC專案與傳統專案之別的十問十答

近年來隨著國家政策檔案相繼出臺，EPC類的專案逐年趨多為適應公司高質量發展的需要

公司EPC專案的管理能力亟待進一步完善與提升那麼，EPC專案到底是什麼它與傳統專案之間有哪些區別在管理體系與管理內容上又有什麼不同之處呢？

問：EPC專案到底是指什麼呀？與傳統專案相比，有哪些新的內容呢？

答：

其實EPC就是Engineering（工程）Procurement（採購）Construction（施工）的縮寫啦，是國際通用的工程總承包的簡稱。它是指對工程建設專案的設計、報批報建、採購、施工、試執行等實行全過程或若干階段的總承包。在EPC模式中，專案內容不僅包括傳統專案中的建設施工、安裝、測試、試執行等工作（Construction），還包括整個建設工程內容的總體策劃以及全過程的設計工作（Engineering）、各類專業裝置及材料的採購工作（Procurement）。

問：那EPC專案在管理內容上與傳統專案有什麼區別呢？

答：

EPC專案和傳統模式的專案有很大區別的哦！首要表現在合同基本約定的不同，而合同上的顯著差異，帶來的是管理模式的變化。首先，EPC專案的管理模式是設計、採購、施工的一體化管理，需要三者之間深度交叉，甚至有時候還需要加入財務融資管理等方面的管理內容，如F+EPC；其次，專案的管理過程由單一的建造階段向上向下延伸至全生命週期的管理；最後，工程總承包管理核心能力的需求，應該是構成企業專案管理功能的各要素整合，包括組織架構設定、資源保障、考核評價、人才培養等。由此可知，工程總承包企業的戰略定位就應該是智力密集型和技術密集型公司，構建出與其發展戰略相匹配的組織結構和人資體系，極大地支撐專案單元的整合化管理。

問：那麼對於EPC專案，總包方一般在什麼時間介入？這樣的介入時間對專案管理帶來了哪些優勢與挑戰？

答：

一般來說，EPC專案應包含設計、採購、施工的全過程，從專案的方案設計開始，工程總承包方就應參與其中。從設計階段開始專案管理工作，帶來了以下三個方面基本優勢：

①強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，從設計階段開始專案管理，有利於專案整體把控。

②招採工作的合理提前，能為設計提供裝置及材料的基本引數，能夠節本增效，避免或減少建設過程中的返工及浪費。

③有效克服設計、採購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利於設計、採購、施工各階段工作的合理銜接，有效控制專案的進度、成本和質量。

但同時，由於管理工作的延伸，也帶來了不少新的挑戰，主要包括以下三個方面：

①EPC專案的總承包方是專案的第一責任人，應對專案的全過程、全專業的質量及進度負總責。責任變化導致進度與成本管控成為EPC專案管理的首要挑戰。

②因我國長期以來的國情影響，通常設計與施工階段存在不少的重合，如何平衡專案各階段與各專業的進度，保證專案的設計質量與施工進度，成為了EPC專案的一項最重要的挑戰。

③由於招採工作的前置，通常需要在無圖、無收入、無成本價、無控制價等情況下進行招採工作，如何適應這種招採模式並建立相應的招採製度也是EPC專案的一項關鍵性的挑戰。

問：EPC專案策劃是否與傳統專案有所不同？

答：

一般傳統模式的專案，主要是由於施工圖設計及現場實際情況的不可預見性，會導致一定的設計變更，但由於設計圖紙已完成，這種變更的範圍與幅度往往都非常有限。而設計方案往往直接決定了一個專案的大部分價值因素。因此，在施工圖紙正式出圖之前，對設計階段的方案最佳化與技術策劃，以及設計與商務和招採的融合，才是EPC專案化解專案風險、實現真正的控本創效的重點工作。

問：EPC專案是否會承擔更大的風險？我們應該如何進行全過程的設計風險防控呢？

答：

由於EPC專案管理內容的延伸，總承包方作為EPC專案的第一責任人，專案的風險主要集中在設計風險上，包括設計合規性、設計合理性、設計工期、專案定義檔案、設計管理等多方面的風險。所以在EPC專案的整體實施過程中，我們應當進行全專業、全過程的設計風險防控，具體措施應包含以下四點：

①設計風險識別是對專案設計風險進行判斷、分類整理和確定風險性質的工程，是風險管理的最基礎環節，識別風險的過程包括對所有可能的風險來源和結果進行認真、科學的識別和充分的論證。

②透過深化合同條款、識別業主需求、明晰定義檔案等措施，為設計提供充分的邊界條件及有效的設計依據，避免導致交付介面等問題的爭議。

③透過限額設計管理，對比類似專案指標，做好設計與商務、採購、建造等深度融合，最佳化投資、建築功能、可建造性及可採購性，有效避免設計浪費，降低成本控制風險。

④設計管理上多措並舉，透過梳理報建流程、建立溝通機制、細化設計工期、嚴控設計變更、加強設計考核等措施，有效防控設計風險。

問：EPC專案有哪些不同的管理模式？對於不同的EPC模式，專案設計管理的重點有什麼不同呢？

答：

EPC專案基本可分為三種不同的模式，除上面問題中談到的標準EPC模式外，“非標準”EPC模式和衍生EPC模式目前也是國內市場中較為常見的EPC模式。

“非標準”EPC模式是一種以“規避風險和責任轉移”為特點的工程建設模式，目前在各大建設專案中均比較常見，最顯著的特點在於勘察、設計成果由建設單位把控，且勘察費、設計費由建設單位直接支付，但勘察、設計過程中出現的錯誤導致的損失卻由總承包聯合體共同承擔。此類模式的EPC專案應做好施工前的設計策劃，透過設計策劃從源頭上止損增效，減少實施過程中的策劃風險，並透過設計與商務、招採、施工的三大融合，實現風險化解前移、控本創效的目的。

衍生EPC專案主要指除前面提到的EPC業務之外，還包括一些其他的合作內容的EPC模式，如F（融資）+EPC，EPC+O（運營）等。這類模式的EPC專案應以投資方和運營方的視角，透過配合融資計劃或運營方案，合理、有效的進行設計策劃和設計融合，在投資把控、介面管理、成本控制等過程中深度介入，一方面提升專案整體品質，另一方面儘可能的控本創效、均質履約，達到使用方與承建方雙贏的局面。

問：作為EPC專案的總承包方，在EPC專案的管理上有哪些方面是需要重點關注的呢？

答：

第一是必須理解好EPC管理的深刻內涵。對於一個傳統的施工總承包企業而言，雖然已對EPC管理的基本原理和原則初步達成了共識，但是仍然難以脫離現有傳統施工管理習慣的框架。而真正的EPC管理，是一種新的管理模式，推動EPC管理，是一場深刻的管理變革，必然涉及到從組織體系、管理體系、績效體系到資源體系的深刻變化，所以，深刻理解EPC管理的內涵是推動EPC管理落地的前提。

第二是必須處理好EPC管理的兩層機制。在企業層面，需要建立起傳統土建板塊與總承包業務的聯動機制，以最大限度地發揮企業各層級的積極性；而在專案層面，需要成體系地理清專案總包層和土建層的介面，並透過標準的管控動作，將一系列行為規範化、標準化和資訊化。因此，科學地建立企業和專案兩層機制，構建合理的管理模式，是推動EPC管理的基礎。

第三是必須打造好EPC管理的核心能力。EPC管理對企業的核心能力提出了新的要求，一些原本不具備的能力（如設計管理能力），需要從零孵化；一些原本具備但內涵發生了根本變化的資源提質能力（如招採管理能力），需要快速的熟悉和培養；一些已有較強基礎的能力（如專案策劃能力），則需要持續提升。夯實EPC管理的核心能力，是推動EPC管理的關鍵。

問：對於一個傳統的施工總承包企業來說，EPC專案的招採工作和資源管理有哪些與常規招採工作不同的地方呢？

答：

EPC專案的實施，依賴於公司後臺強大的資源支撐，涵蓋範圍更廣，不僅涉及到分包商，還涉及到裝置、材料、機具、關鍵技術等資源方面，建立完備、全面、強大的供應鏈條是決勝的關鍵。並且，招採與設計、商務的關聯度更加緊密，需要在常規招採指標確定前，更加積極的去反覆比對、校核，推動具有最優價值的招採指標落地。同時，必須充分研究EPC分包合同，分包合同應責任明晰，建立獎罰機制和約束機制，深度激發分包商中標後的參與熱情。

問：與傳統模式相比，EPC專案的商務管理思路發生了哪些新的變化呢？

答：

從專案的建設投資全過程來看的話，傳統施工企業的經濟核算軌跡是施工圖預算、合同價格、工程結算，而EPC模式則將經濟職能前置擴大到設計概算甚至投資估算的範疇。投資估算及設計概算階段的策劃空間較大，所以在進行EPC專案的商務管理時應該做到整體思路的轉換，從傳統施工策劃中心轉移到前段設計及招採階段，既站在業主的角度對整個專案進行全盤考慮及研究，從控制成本角度出發，具有前瞻性、大局觀，同時又要站在施工的角度，在滿足整體成本受控的前提下，透過詳細的經濟性對比反向調整設計思路，逐步合理化使用限額指標，在投資限額以內使專案的價值最優。

問：要做好一個EPC專案，最重要的是什麼呢？

答：

做好一個EPC專案，最重要的就是要充分認識EPC專案，深入瞭解該模式下產生的管理物件、管理內容、管理機制等系統性問題的變化，才能採取更加適當的措施和方法。而最關鍵的一點，在於參建各方思維模式的轉變，走出傳統認識的誤區。

首先，發包方應充分認識到EPC模式既不是合同內容“包乾包淨”，也不是事無鉅細的什麼都要“管”，發包與承包雙方應形成明確的溝通思路和清晰的工作介面，才不至於造成發包方自身管理工作的缺位，或者各方主觀能動性缺失，權責不清晰。

其次，承包方（特指施工方牽頭的EPC專案總承包方）應對設計及其相關工作進行充分的瞭解與認識，專案的整體風險化解工作不應過分依賴於設計單位和專業分包，而忽視自身的管控。另外EPC模式並不能無限化解合同本身帶來的風險，相對於傳統專案而言僅僅是多了些可能性，但是效果仍受多方因素的影響。

最後，由於專案參建各方對EPC專案管理模式的意識偏差，導致各方工作角色定位的不匹配、工作銜接方式的不協同、工作內容認識的不統一、工作利益的不平衡等行為偏離。在EPC專案的管理過程中，應打破各方管理意識上的壁壘，設計方不僅要關注自身設計工作的完成度，更要同時對專案得失進行整體衡量，避免責權失衡；而施工方應重點培養全域性思維，將策劃和設計工作作為專案重點進行謀劃，避免偏居一隅而造成合同造價和專案履約失控。