非凡十年，我的K線｜史丹利胡照順：花園式工廠裡有化肥的“減碳法”

“十年前，化肥生產基地還可能有些‘烏煙瘴氣’，但現在卻是花園式的工廠了。”

史丹利（002588.SZ）

副總裁兼董秘胡照順算得上是化肥行業的“前輩”。自2005年進入公司後，他親歷了行業發展黃金期、轉型陣痛期，以及目前正在探索的綠色發展階段。

“我們在低碳環保方面的嘗試，要從生產端、產品端、物流端以及農民的施用端上進行分析。”胡照順向銀柿財經一一細數了史丹利目前取得的成果。在他看來，化肥行業的“減碳”主要應從降低生產能耗、提高產品吸收率等入手。

史丹利子公司廠區

節能初探：引入高塔造粒技術

化肥，被稱作是“糧食的糧食”，包括氮肥、磷肥、鉀肥等單質肥以及複合肥。國內化肥行業發展起步較晚，最早進入市場的是單質肥，而後才是複合肥，而且複合肥的原料也是由單質肥廠商供應的，還需再進行二次加工。單質肥顧名思義，養分和功能單一，容易施用過量，產生浪費，複合肥則具有養分含量高、副成分少且物理性狀好等特點。

在國產化肥史上，是史丹利打響了複合肥的“第一槍”。“華豐化肥廠（史丹利前身）是國內第一家複合肥生產企業，1992年建廠的時候，複合肥市場還處在培育期，企業規模比較小。”胡照順介紹，當時史丹利看中了複合肥的發展潛力，搶佔了生產的先機。在史丹利的發家地——“中國肥料之城”山東省臨沭縣，一批企業效仿史丹利，如雨後春筍般出現在鄉鎮。

進入2000年後，在生產工藝改善、糧食價格市場化等因素的推動下，化肥行業迎來了一個快速發展的時機，2005年，我國成為全球最大的氮肥生產國。

但那個時候，由於農民還是習慣於施用單質肥，我國化肥的複合化率（複合肥施用量佔比）仍然較低，而且複合肥質量與進口產品也有差距。為了迎頭趕上，史丹利在2003年選擇和上海化工研究院合作挑戰

高塔複合肥生產技術

，首開國內高塔熔體造粒複合肥的先河。

“原來單條生產線只有2萬噸/年~5萬噸/年的產能，有了這項技術後就能擴充套件至20萬噸/年的規模。”胡照順說，更重要的是，和滾筒造粒、蒸汽造粒相比，高塔造粒的投入產出比可以達到99。8%，原材料浪費得更少，而且綜合能耗還可以下降50%左右。

以如今的“低碳”概念來看，這或許是史丹利在生產端節能環保的最早實踐。

高塔造粒技術

的應用提高了產品質量，還讓史丹利的銷售收入從3億多元躍升至30億元左右。高塔造粒技術裝置投入資金大，史丹利瞄準了上市契機，在2011年成功登陸深交所。在資本市場的助力下，史丹利當年營收達到45。69億元，同比增長57。50%。

這個上市時間也正值國內化肥產能過剩問題凸顯、行業環境汙染受到重視的階段。胡照順回憶，當時部分化肥廠生產環境仍然存在“髒亂差”的問題，甚至使用煤炭燒鍋爐生產，車間粉塵漫天。

2015年是行業變化的時間節點。這年年初，農業部下發《到2020年化肥使用量零增長行動方案》。伴隨而來的還有更為嚴格的環保督察。從2018年開始至今，史丹利在生產系統環保改造上已經投入了上億元，重點用於清潔能源改造、車間粉塵除塵。“相比於四年前，排放指標很明顯下降了，車間環境也有很大改善，現在是花園式的工廠了。”胡照順感慨道。

產品研發：從加工商到“營養師”

“2015~2016年這兩年，行業增長已經到‘天花板’了。糧食價格下行後，老百姓也主動減少了化肥的用量。”胡照順表示，當時，臨沭縣不少小化肥工廠深陷“倒閉死亡潮”，史丹利開始謀求轉型升級，在尋找“生路”的過程中走上了綠色發展之路。

在胡照順看來，新型肥料的研發對化肥行業的減量增效至關重要，這正是史丹利轉型的戰略方向之一。

由於複合肥養分比例總是固定的，並不能滿足不同土壤、不同作物的多樣化需求，同樣存在浪費的問題。緩釋肥、水溶肥、專用肥等新型肥料逐漸顯露出市場前景。據瞭解，這類化肥更多的是面向玉米、果樹等經濟價值更高的作物。

“以前是我們生產什麼，農民用什麼。化肥使用量零增長行動之後，是農民需要什麼，我們生產什麼。”胡照順將處於精細化經營過渡階段的史丹利形容為“營養師”，即因地制宜推出不同配方的新型肥料。

液體肥生產線

以玉米為例，東北地區的春玉米和黃淮海地區的夏玉米對肥料養分的需求就有所不同。胡照順解釋道，兩地土壤肥力不同，再加上種植季節也不同，就施肥總量的氮、磷、鉀配比而言，夏玉米的磷元素含量低於春玉米，而鉀元素含量則高於春玉米。

因此，史丹利在產品研發上推出專門配比的肥料，這對生產工藝控制能力的要求就更高了。胡照順解釋道，傳統複合肥的單條生產線產能20萬噸，新型肥料單條生產線產能則在1萬噸~2萬噸，規模小，但生產工序更為複雜，“在原料配比上要保證大元素、微量元素均衡”。

這決定了新型肥料生產裝置成本投入更高。“化肥行業本身也有特殊性，農產品價格受國家宏觀政策和市場環境影響，價格變化直接影響農民的種植意願。”胡照順稱，既要保證化肥產品價格的可接受程度、又要保證效果好，這兩點是轉型中比較大的挑戰。

史丹利2016年的財報隱約透露出轉型過程中的困難：“2016年，是複合肥行業經營較為艱難的一年，由於糧食價格下降，種植業需求不旺、原材料價格持續低迷等因素影響，行業整體效益有所下滑……環保督察力度不斷加大，複合肥企業經營壓力陡增。”

結合史丹利近幾年的財報來看，“煎熬”了三年多，

直到2019年，新型肥料才開始在營收上佔據一席之地

。“像水溶肥、專用肥這些新型肥料吸收率高，且揮發性低，更符合綠色環保的發展理念。”胡照順說。

田間地頭：農民是精準施肥的關鍵

新型肥料的面市只是“一小步”，農民是否接受在自家田地上使用才是關鍵，而產品吸收率的提高直接和施用端掛鉤。

年報資料顯示，2021年，複合肥仍是史丹利營收的主力，而新型肥料的營收佔比為15。74%。胡照順曾跑過全國多地農村調研，許多地方的種植戶仍以中老年人為主，而這類人群對新事物的接受過程都相對較慢，只能用引導的法子。

“向農民推廣新型肥料，並且讓他們學會精準施肥，這是轉型的第二個方向。”胡照順看重各地種植大戶的影響力，經銷團隊會優先向他們進行介紹，還會贈送相應的施肥配套設施，比如滴灌裝置、噴霧器等。

除此之外，史丹利還有一項“為土壤診治”的服務——

蚯蚓測土實驗室

免費為種植戶提供的土壤樣本進行檢測分析，結合作物生長情況，給出專門的施肥方案，還會派出技術人員進行指導。

蚯蚓測土實驗室

銀柿財經瞭解到，目前實驗室已經收集了全國近2萬多份土壤樣本，主要來自種植戶、科研機構以及政府耕地修復委託服務等。

但像這樣下沉到田間地頭去做生意，會帶來經營成本的上升。史丹利如何消化成本壓力？據悉，目前，史丹利主要還是以試點方式進行新型肥料的推廣，且透過引入國外成熟的實驗室檢測系統，實現自動化檢測，從而控制成本。

除此之外，史丹利還嘗試從物流端“降本”。“化肥是大宗生產資料，運輸都是大批次的，萬噸級別的，這也是不小的支出。”胡照順介紹，史丹利目前已經在全國開拓建立了12個生產基地，有吉林扶余市、河南遂平縣、湖北當陽市等，已經覆蓋到了主要的農業種植區。

胡照順補充道，由於我國農業種植區相對分散，化肥從出廠再到田間地頭，運輸環節也是比較多的。“我們正在努力壓縮渠道的層級，產品出廠後直接到終端卸貨。”胡照順表示，史丹利已經取消了省市級代理商，終端要拿貨直接找縣級代理商，“這個過程既降低了成本，又減少了物流環節的能耗。”