標準作業是一個努力的目標，不是工具

標杆shi j

導讀：

標準作業的關鍵任務是在為員工提供需要遵循的嚴格程式和提供創新的自由之間找到平衡，並持續滿足成本、質量和交付方面的挑戰性目標。

標準作業是豐田生產系統的基礎，也是迄今最容易被外界誤解的原則之一。理解這個基本實踐的真正目的是至關重要的。豐田模式下的標準作業是指當前可能的完成工作的人員、材料和裝置的最高效和有效的組合。“當前可能”意味著它是目前已知的最佳方法，但仍然有改進的空間。

就像許多組織實踐一樣，豐田徹底改變了標準作業的做法。在早期，大量信奉泰勒主義的工業工程師在工廠裡忙碌，給工人們計時，強加給他們“最好的作業方法”，並把它作為評價工人績效的標準。這種標準作業是強制性的，工人和工會反對它，或者用它來限制工作速度。豐田徹底改變了標準作業，使其成為了一個工作小組控制和改進其工作的工具。用保羅·阿德勒的話說，它變成了“授權性層級制度”的一部分，而不是“強制性層級制度”的一部分。“在豐田，標準作業是賦予員工權力、分享改進想法和推動工作場所創新的基礎，而不是強制實施嚴格的標準使工作變得例行公事和有辱人格。”

標準作業的關鍵任務是在為員工提供需要遵循的嚴格程式和提供創新的自由之間找到平衡，並持續滿足成本、質量和交付方面的挑戰性目標。實現這種平衡的關鍵在於人們編寫標準的方式，以及誰對標準作出貢獻。

首先，標準作業必須足夠具體，才能成為有用的指南，同時又足夠通用，以允許一定的靈活性。透過細化步驟和時間的順序，可以對重複的手工作業進行高度標準化。另一方面，在工程中指定一個逐步執行工作的方法是沒有意義的。先要有帶有里程碑的總體計劃，然後是出現在工程檢查表中的有關產品的技術資訊。例如，知道汽車引擎蓋的曲率與車身部分的空氣/風阻力之間的關係，比指定所有引擎蓋曲線的特定引數更有用。在產品開發中，這通常表示為權衡曲線。

第二，做這項工作的員工最適合來改進標準作業。工業工程師們在工作日裡根本沒有足夠的時間到處編寫和重寫標準。員工也不喜歡遵守別人強加給他們的詳細規則和程式。嚴格監管的強制規定會成為管理層和工人之間摩擦和阻力的來源。相反，如果員工能獲得關於工作訣竅和最佳實踐的指導，並被給予一定程度的靈活性，讓他可以加入自己的想法，那麼員工會愉快地把工作做得更好。另外，當你發現你的團隊將使用你的想法作為一個新標準時，你會感到非常振奮。在豐田，採用標準化是持續改進、創新和員工成長的基礎。

在《穩定作業》一書中，作者凱倫·高德特分享了她在星巴克瞭解到的標準作業，從泰勒主義的“員工是一個功能不穩定的機器人”的角度來看，那是一種非常不同的景象：

“人類似乎天生不喜歡重複性工作。在服務行業，良好的人際關係是工作的核心。人際交往和標準化的關係就像油和水一樣。在我們的觀察中有一個真正重要的發現：當採用了任務標準化，實現了穩定的工作節奏時，人們就可以有更多的時間進行建立人際關係的令人愉悅的工作。當工作任務都是可重複和程式化的時候，經理、高管和一線咖啡師在生活中都會有更多的空間來聊天、問問題、傾聽他人。”

我認為，很多組織在使用標準化時出現的問題源於我們的宿敵——-機械論。如果組織被視為一臺機器，那麼標準作業就是一個工具，旨在使組織成為更好的機器。下圖展示了精益培訓中經常用到的一張圖，它將標準化作為止退器。你找出當前最佳的工作方法，寫成了作業檔案，對人員進行培訓，然後把標準作業推進到位，以防止過程倒退。這種方法忽略了一個事實，那就是能夠後退的是人，而不是過程。人們喜歡用他們感到舒服的方式進行工作，並且透過重複和練習來培養任何新的習慣。

下圖展示了標準作業的一個更動態、更流動的觀點，它認識到人類學習一種新的做事方式所需要的時間和努力。在這種情況下，我使用了由邁克·魯斯開發的改進模型，這是豐田套路的一部分。套路是一種習武的方法，你必須在教練的指導下反覆練習，以發展技能，減少偏差。套路也構成了工作指導培訓的基礎，在教練的指導下反覆練習工作的一小部分。理想的狀態是擁有標準化的作業，由人們持續地實踐，並透過快速的PDCA迴圈逐步改進。下一個級別的績效可以被認為是人們需要努力實現的“目標狀態”。你可以試驗完成這項工作不同的方法，當達到一個績效閾值時，你就可以記錄這個過程，並把它作為當前最佳的方法去教授它。透過工作指導培訓，你將標準作業檔案轉化為一致的行為，透過重複培養新的習慣。然後，工作小組以下一個目標狀態（績效水平）開始下一迴圈，進行試驗並找到更好的方法。這樣一來，標準作業和持續改進就成了一枚硬幣的兩面。

標準作業在以控制為導向的層級制度中可能是一件令人厭惡的事情，但當它能夠激發創造力和持續改進時，它就是一件美好的事情。授權性層級制度需要付出更多努力，但它是值得的。

Jeffrey Liker 著

刀鋒 譯