如何讓職場氛圍煥然一新、提高員工的自我效能感

公司也能夠透過舉行活動，讓職場氛圍煥然一新、提高員工的自我效能感。

這其中有個最典型的例子，就是被稱為“朝日啤酒復興之神”的前社長樋口廣太郎所施行的戰略性公司活動。

樋口廣太郎從住友銀行來到衰敗的朝日啤酒擔任社長以來，打造出了熱門產品舒波樂啤酒（SuperDry），重振了朝日啤酒公司。他是著名的企業管理者，同時我也認為他是將員工的自我效能感發揮到極致的人。

樋口廣太郎進入朝日啤酒之初，朝日啤酒的市場份額就像尼亞加拉瀑布般一落千丈，從 37% 跌至不到 10%，有人譏諷它不再是“朝日啤酒”，而是“落日啤酒”，因為既出不了好產品，又死氣沉沉、沒有活力。那時候完全想象不出會有如今生機勃勃、活力四射的朝日啤酒。

樋口廣太郎在擔任朝日啤酒的社長之前也經歷過坎坷。雖然他青雲直上，成為最年輕的副行長，但是在 20 世紀後半期出現的日本戰後最大的經濟違法事件——“伊藤萬事件”中，樋口廣太郎也牽涉其中，他向當時的住友銀行行長諫言，卻也因此被左遷降職到了朝日啤酒公司。

對一個事業本可以完美收官的銀行家來說，這次降職對樋口廣太郎無疑是個沉重打擊。然而，擁有堅韌抗壓心態的樋口廣太郎卻向住友銀行的部下表示“我將作為啤酒人為啤酒事業奉獻一生”，而且在銀行內部召開的歡送會上，他也顯示出了自己將施展拳腳扭轉朝日啤酒窘境的決心。

樋口廣太郎在就任社長前做了一件事——向“榜樣”取經。他對啤酒是外行人，最直接有效的入行方式就是向別人取經。他請教競爭對手公司麒麟啤酒公司的會長和社長、拜訪札幌啤酒公司總部，大膽向他們提問“對於啤酒來說什麼最重要”。

他們的回答是“品質”。因為銷量好的啤酒成功的秘訣是“品質第一”。“絕不吝嗇原料”是啤酒行業的制勝關鍵。

樋口廣太郎剛剛就任朝日啤酒的社長時，收到了很多讓他大吃一驚的報告，比如說，沒有什麼拿得出手的暢銷品賣給客戶，所以銷售點囤積的貨越來越多，最後只好拿舊產品應付客戶，經常被客戶罵生產日期太早！

那時候的朝日啤酒並不能謙遜地傾聽客戶的聲音，認真地對待客戶。而真正改變朝日啤酒企業素質的就是樋口廣太郎。

在櫃檯上的朝日啤酒無人問津，久而久之越放越陳舊。能喝的啤酒僅僅是生產後三個月之內的產品。一喝到放久的產品，客戶就會抱怨難喝。在這種惡性迴圈下，朝日啤酒越來越賣不出去了。

為了切斷這種迴圈，樋口廣太郎決定回收超過三個月的全部產品。這種業界史無前例的回收就是“止損經營”。

既然要“止損”，那麼社長一聲令下三軍隨行就萬事大吉了，但對朝日啤酒卻是說得容易，做起來難。雖然老產品的回收預計會造成 5 億日元左右的損失，但是實際上囤積的舊貨比想象中的要多，居然有 12 億日元的產品都被召回，是預計的兩倍多。再加上有些含有酒精，成為工業廢棄物，統計下來相當於當時朝日啤酒的一年半的利潤都打了水漂。

億日元的產品都被召回，是預計的兩倍多。再加上有些含有酒精，成為工業廢棄物，統計下來相當於當時朝日啤酒的一年半的利潤都打了水漂。

即使如此，樋口廣太郎依然沒有改變回收的政策，他做了一個公司該做的事，我想這就是他這個社長的過人之處。“止損政策”實施後，為了提高員工的自我效能感，他在公司每個月舉行的啤酒日上做了一個小遊戲。

他首先讓員工喝剛剛生產出來的啤酒，然後又偷偷地發給大家之前回收的啤酒。員工一嘗啤酒，就會抱怨說“誰會喝這麼難喝的啤酒呢，我們再去找地方重喝吧”。

然後，樋口廣太郎就會一本正經地上臺向員工講話：

“你們喝的第二杯是不是很難喝？這第二杯就是之前讓客戶喝的啤酒。客戶怎麼會買這種難喝的啤酒呢！我們是不是應該把這些舊啤酒處理掉啊？”

受到社長聲情並茂的演講的感染，公司員工的熱情被一下子點燃了。

舊產品的處理告一段落之後。樋口廣太郎又號召大家將處理舊啤酒的訊息宣傳給客戶，營業部門計程車氣也一下子振奮了起來：“我們已經沒有舊啤酒了，好！要加油啊！”

現在營業部可以挺胸抬頭地和客戶說“我們的啤酒都是新產品”。他們提高了推銷朝日啤酒產品的自我效能感。

總結

第三個技能科學培養“我能行”的自我效能感 Self-Efficacy “自我效能感”是指對自己實施某一目標和行為的成功率的信任度。它對於從困難中重新站起是非常必要的。自我效能感由以下四點形成：

①有實際成功的體驗（直接成就感）→“實際體驗”

②觀察他人順利處理問題的行為（代理體驗）→“範本”

③接受他人有說服力的提示（言語勸說）→“鼓勵”

④體驗興奮感（生理和精神的甦醒）→“氛圍”