拉夏貝爾選用重資產運營模式的動因是什麼？

一、

拉夏貝爾基本情況介紹

拉夏貝爾該企業屬於我國服裝行業的領軍企業，在經濟增速換檔期逆流而上，於二、三線城市迅速大量開店，實現了規模化發展，分析拉夏貝爾能為其他服裝公司帶來較大參考價值；其次，拉夏貝爾是服裝行業中採用重資產運營模式的企業。結合目前其經營頹勢日益顯露的現狀以分析重資產運營模式在服裝企業中的適配性，更有利於重資產運營模式之下財務風險的研究。

二、

拉夏貝爾重資產的結構特徵

重資產運營模式是與輕資產運營進行比較得出的，總的來說，重資產運營模式最本質的特徵為資產形態的固化傾向，即企業的固定資產和存貨佔比較大，由於廠房、裝置較多的原因，固定資產與在建工程佔總資產的比例大。根據以往經驗，重資產企業能夠對生產和銷售的終端進行統一控制，存貨積壓的情形較常見，週轉能力差。其次是重資產企業由於企業擴張的需要，因此會大量借債，負債規模普遍較高，尤其是有息負債率高，需要承擔高昂的利息，增加了財務風險。

（一）

戰略結構特徵

（

1

）

固定資產的投入規模較大

拉夏貝爾重資產的特徵首先表現在對園區基建專案、物流基地、倉庫裝置等固定資產的大量投入。出於佈局新零售之路、提升線上客戶購物體驗的需要，拉夏貝爾投入重金自建了三大物流配送基地，同時，直營門店的各種裝置也構成了大量的固定資產。

拉夏貝爾五年來對於固定資產和在建工程的投入幾乎是逐年增加的，其中在建工程與固定資產是此消彼長的關係，每年都有大量在建工程轉為固定資產，因而固定資產幾乎每年都成倍增長。這與拉夏貝爾選擇的擴張型戰略有關，也是重資產企業較為常見的行為，即不斷增加企業的固定資產持有量。同時，拉夏貝爾在總部園區等基建專案上投入重金，企業初始工程預算數為

11

億元，至

2019

年底其吳涇總部基地專案工程累計投入佔預算比例達

93%

，其中太倉、天津、成都物流中心的預算數為

2。74

億元、

2。96

億元和

1。13

億元，太倉和成都物流基地已建設完成，表

4-3

展示了

2019

年公司部分在建工程專案的建設情況。

其次，為了滿足企業發展戰略中擴大市場覆蓋區域的要求，

2015

年至

2019

年其全球線下的網點數量分別為

7893

、

8907

個、

9448

個、

9269

個和

5464

個，儘管由於企業經營出現問題致使

2019

年拉夏貝爾被迫大量關店，但是在這之前，企業幾乎一直在走擴張路線，試圖持續增加線下直營網點數量並且不斷購進機械裝置和建設廠房、倉庫，其中購進的展櫃、辦公桌椅等均屬於企業自有的固定資產。這些門店幾乎全是由公司投入資產的自營門店，因而是相當龐大的重資產成本。

（2）

直營連鎖的商業模式

直營模式下企業對各線下實體門店進行自營管理，適用於具有資本底蘊，能夠擁有充足現金投入運作的企業，例如拉夏貝爾自

2014

年來先後在香港和內地市場上市，募集資金以支撐直營店的運作和擴張。此類企業具有完善的分級管理系統，能夠統領全域性，而為了能控制全域性，就必須掌握資產所有權才能對其擁有絕對控制力。

對於拉夏貝爾來說，主要的資產就是門店裝置、人員配置、倉庫、分揀等智慧化資訊系統，因此直營模式通常與重資產運營模式掛鉤。而加盟模式則是由加盟者自行承包網點，通常加盟商加盟都要繳納一定的加盟費用，由總部提供一些設計裝修、理念指導等。加盟模式下不需要企業自身持有過多資產，門店人員由加盟商自行聘任，公司只限於對加盟商提供技術指導和管理方面的幫助，因此加盟模式通常與輕資產運營模式掛鉤。拉夏貝爾採取直營連鎖的方式，將銷售終端的控制權牢牢把握在手中而不是分散出去。

公司可以在直營模式下直接擁有對進貨數量、定價及營銷方式的決策權，但是對資金需求和供應鏈的要求較高。出於全直營戰略需要，公司擁有大量線下銷售門店，並且，

2017-2019

年線下直營門店數量佔所有型別門店總數比例分別為

99。80%

、

99。67%

和

86。15%

。除少數加盟店鋪外，企業能夠直接經營銷售網路，有利於拉夏貝爾建立起一致的規範管理標準以提升服務質量和門店形象，同時可以利用渠道終端的銷售資料，應對市場變化以調整經營決策。

三、

選用重資產運營模式的動因

（一）

適配於全直營模式發展戰略

區別於服裝業大部分競爭對手，拉夏貝爾採取全直營的銷售模式而非加盟或是加盟

+

直營相結合的模式，直接控制和經營所有銷售網路，這也是重資產運營的特點之一，將銷售終端把控在公司總部手中。提到服裝企業的經營方式，便不得不涉及兩種不同的線下網點運作方式——直營運作與加盟運作，服裝企業發展線下的網點有上述兩種方式可以選擇。直營網點的投資需要資金支援，以支付相關人員薪酬費用、店鋪租金成本等。

在管理上，通常設立分公司或代辦點直接管理直營店，同時為了方便服裝貨品的直接供應，往往在分公司所在地還會建設倉儲。這些資源不僅加大了資金投入，還使企業耗費大量的時間和人工成本，因此直營模式與重資產運營的聯絡較為緊密。而加盟模式下門店等都是由加盟商自行解決，企業自身無需擁有過多資產，僅是對加盟網點提供技術方面的支援和管理方面的指導，因此加盟模式往往與輕資產運營相聯絡。

至於拉夏貝爾堅持全直營模式的原因，前公司高管茅健曾提過，加盟經營下采取託管代理模式，整個經營過程都需要品牌與託管代理人的合作完成。當加盟商認為經濟環境不景氣，可能會較為謹慎而放棄採購貨品；當企業做出擴張決策時，一旦託管代理商對培育新品牌等投反對票，將會使原定計劃無法順利實施，對整體經營管理產生負面影響。但是在全直營模式下便省去了受制於人的困擾，拉夏貝爾能夠直接經營所有零售店鋪，統一終端形象，及時根據終端渠道獲得消費者反饋，根據消費需求做出相應調整。

2012

年，邢加興提出“多品牌、直營為主”的擴張戰略，同年公司籌備

A

股上市，卻恰逢

A

股

IPO

閘門關閉。

2013

年，出於達成上市目的，加強對線下渠道的管控，在聯想投資到位後，拉夏貝爾馬上施行了全直營模式，改變非常明顯。拉夏貝爾幾乎砍掉了全國所有的加盟商，進入全直營模式經營的階段。對直營門店的直接控制便於企業經營管理，能很好地體現和貫徹公司的營銷理念。

2014

年拉夏貝爾於

H

股成功上市，相比於

2011

年之前的

1841

家店面，拉夏貝爾每年開設的直營店面大都超過

1000

家。直營模式幫助公司由銷售終端直接獲取資訊，在開發設計產品時能較好地利用獲取的資訊進行指引和篩選，提高了服裝企業的應變能力和嗅覺的敏銳度。

（二）

打造物流基地配合佈局新零售之路

拉夏貝爾推出了拉夏會員雲迎接消費時代，利用高階技術佈局新零售，拉夏雲的社交零售旨在打破傳統零售思維，圍繞會員數字化和社交零售實現精準化營銷，為銷售賦能。透過線上商城小程式發放優惠券和拼團的模式，透過會員分享的方式發起拼團，銷售更多的服裝，模式與拼多多的經營模式有相似之處。

公司將持續最佳化供應鏈系統，合理部署物流和倉儲設施在全國各地的位置以此最佳化配送服務能力，利用自有銷售渠道的資訊反饋，以資料賦能產品終端。因此，為了滿足線上直接銷售需要，拉夏貝爾需要建立更多的倉庫基地和物流體系，以期更快更好的配送商品，提升客戶購物體驗，目前拉夏貝爾建有太倉、天津、成都三大物流基地以及吳涇總部基地，對物流基地的基建專案投入大量資金形成沉澱，也是其重資產的原因。拉夏貝爾依託強大的門店網路以及三大物流基地，門店配貨、補貨以及線上訂單就近發貨的速度得到提升。

（三）

有助於企業獲得規模優勢

重資產企業的高額資金投入提高了進入門檻，經營和管理模式不易被複制，可以形成規模優勢。對於拉夏貝爾不斷擴張的戰略，從外部角度看，有利於讓客戶樹立對企業的信心，公司持續增加自有直營店面數量，同時在其總部園區、物流基地等基建專案上投入重金。有句話稱為，有恆產者有恆心，重資產的拉夏貝爾能夠向外部傳遞其雄厚經濟實力的訊號，也有助於自身發展。此外，大量新設的店面配合拉夏貝爾渠道下沉的戰略，在二、三、四線城市中大量開店，令其品牌形象深入人心，獲得良好的規模收益。從內部角度看，隨著規模的遞增，企業可以使用專門化的裝置和較先進的技術，從而降低服裝的單位固定成本，並且由於進貨量的加大，能夠增強其在上下游之間的議價能力。