比亞迪跌宕30年：從“人海”紅利到“科技”破局（下）｜辣車史

所謂成也蕭何，敗也蕭何。

在比亞迪發展的初期，其第一時間抓住了時代和人口賦予的紅利，在企業發展中成為一個多元化的行業巨頭，造電池、造零部件、造汽車……但多元化的陣痛也顯而易見，當消費升級成為不可逆的大勢所趨，中國從低端代工類分工向高階製造業轉型，樣樣行角色必須向專精去轉換，但大象起舞又談何容易，比亞迪要穿越寒冬，勢必要斷臂求生，專注一點，再專注一點。

激進擴張+垂直體系，遭遇危機

理想很豐滿，現實很骨感。在比亞迪的龐大構想中，要構建電池業，汽車業與新能源產業三者環環相扣的格局，同時均以垂直整合模式保持低成本優勢。此外，其成熟的IT代工部門的目標則是成為下一個“富士康”。

在電池戰略上，比亞迪內部人員將其發展規劃定義為“矽鐵戰略”，王傳福希望比亞迪能夠透過磷酸鐵鋰電池的技術儲備，除了供應未來電動車的外，還可達到儲能目的，適應未來新能源的全面轉型。方向沒錯，但是在新能源車發展的初期，投入巨大的同時還要忍受長期沒有回報的耐力，實施起來難度可想而知，據瞭解，比亞迪當年對新能源的投資就高達20億元，且後續依然在持續增加。

更為激進的是，比亞迪並未滿足於此，又將新能源的觸角伸向了太陽能領域，透過製造太陽能電池、建造太陽能發電站，來涉足光伏發電行業。方向同樣沒錯，但是光伏發電本身也是一個重資產高投入的宏大行業，而其從始至終對成本的敏感，導致其在發展的初期面臨著諸多的不確定性，也因此，使比亞迪的光伏發電夢想還未走向市場就遭遇了寒冬。

在代工領域，比亞迪同樣遭遇了來自行業的危機，彼時伴隨著以蘋果為代表的智慧手機的興起，比亞迪的最大單一客戶，傳統手機品牌諾基亞銷量遭遇重創，最終連帶著比亞迪的訂單被大量縮減。

在汽車製造方面，隨著長城、吉利的迅速崛起，以低成本優勢鑄就護城河的F3同樣面臨挑戰，尤其是在垂直體系之下，自供產品帶來的基因缺陷逐漸暴露出來，只供應自家產品缺乏競爭意識和危機意識，大鍋飯、人浮於事、職權交差帶來的管理缺陷最終反應到產品端，凸顯出來的就是質量問題頻發，進而帶來銷量下滑。

不得不說，王傳福對未來產業趨勢的敏感度是足夠的，但激進擴張帶來的資金壓力以及垂直模式本身的管理缺陷，讓比亞迪這一龐大帝國遭遇了史上最大的危機。根據當時公佈的2011年上半年財報顯示，其淨利潤率從2009年的10%降至2011年上半年的1。22%。2011年上半年比亞迪整車銷售22萬輛，同比下降23%；銷售收入為102。8億元，同比下降25%，毛利率同比下滑9%。比亞迪電子，2011年上半年收入77。54億元，同比僅增3。82%，淨利潤3。35億元，同比減少7。56%。而2011年全年，比亞迪到期債務到達113。63億元。

此時，2008年投資比亞迪的巴菲特，從股價頂峰時逾20億美元的利潤，到此時，利潤僅剩一層左右。

比亞迪，急需一場由內而外的變革

瘦身＋走向市場，錘鍊競爭力

在意識到問題之後，2012年，比亞迪開始反思，糾偏。首先從管理入手，執行“事業部公司化”，每個事業部建立自負盈虧、優勝劣汰的靈活運營機制，並將10%的利潤用於事業部年終獎勵。此外，沒有核心競爭力的業務該停停，該轉轉。同時開始採購先進裝置來代替之前的人海戰術。整套改革下來，其零部件的自制率從80%降到了50%左右的水平，與當時的國內企業基本持平。

此外，當時正值中國品牌汽車崛起的風口期，比亞迪對“主業”進行聚焦，迴歸當時市場“更為確定”的傳統汽車業務，加大研發與投入。特別是招攬來一批“外援”專業團隊如艾格、Heinz等效果明顯，王朝車型得到市場好評。

在經過三年的調整之後，比亞迪元氣略有恢復。即便如此，在汽車領域，比照吉利、長城一線品牌，比亞迪也已經落後一個段位，2013年，長城年銷量在75萬輛左右，比亞迪的與之相比足足落後了近三分之一。而在電池領域，2011年成立的寧德時代，藉著國家政策風口，幾年時間迅速壟斷了國內新能源車企的電池供應，甚至開始放眼全球市場，成為特斯拉的合作伙伴。比亞迪受限於多元化，電池只能以自供為主。

此時的王傳福意識到，要重拾昔日榮光、變先發優勢為絕對優勢，必須進行一場更為徹底的變革。於是，比亞迪給自己設定的方向除了瘦身，還要讓吃大鍋飯的這些事業部走出去，撤掉保護傘，與同行公平競爭，這也就是比亞迪的市場化1。0戰略，對自供的產業鏈進行摸底，與同行比較後，供應鏈開放，誰優秀就使用誰，集團下的各事業部不再有優先自供的特權。推向市場的成果可謂顯著，增強了自身競爭力的同時，也爭取到了外部的大客戶。

到2017年，比亞迪龐大的體系已經精簡為乘用車、商用車、雲軌和電子、電池五大事業群，同時繼續推進零部件外供。

隨著各個體系羽翼的逐漸豐滿，比亞迪也開始進入到了市場化2。0時代，對核心業務包裝融資進行資本化運作，讓每一個子公司都成為一個“小王傳福”。比如比亞迪半導體有限公司2020年已經開啟了上市申請流程中，而下一步，比亞迪的動力電池業務也必然延著這個軌跡往前發展，利用資本市場的強大融資能力，從供應比亞迪的企業變成供應中國甚至供應全球的公司。

e平臺3。0下的比亞迪駛向何方？

從2009年的危機四伏，到2012年的企業糾偏，再到2017年破釜沉舟的改革，到2020年，可以說比亞迪已經完成了自己的“鳳凰涅槃”。

也正是有了那樣一次陣痛，比亞迪比任何企業都更早也更深刻的認識到，技術的重要性，並將其視為各個事業部發展中最核心的護城河。

按照王傳福的預測，傳統汽車行業的變革如果分為上下半場，那麼上半場是電動化，下半場則是智慧化。在上半場的角逐中，比亞迪憑藉著在電池、電機及電控領域的深厚機構，在純電及超級混動產品上游刃有餘。

電池領域，2020年推出的刀片電池，是磷酸鐵鋰電池與三元電池技術路線的一個分水嶺，直接將三元佔據絕對優勢的局面扳回至二分天下的局面。更為重要的是，磷酸鐵鋰電池憑藉著優秀的成本控制，讓新能源車向入門級車型普及提供了條件。甚至絲毫不誇張的說，2021年新能源銷量的爆發，離不開比亞迪電池技術的推波助瀾。

同樣有了多年積累的電驅電機技術，2021年比亞迪DM-i超級混動的推出，也是比亞迪這一“技術型”企業的高光時刻，實力如何，從銷量訂單的持續增長已經可見一斑。

而根據王傳福對於這場汽車變革的判斷，它認為如果電動化是上半場，那麼智慧化則是下半場。顯然，在電動化的角逐中，比亞迪已經輕鬆摘得了中國企業的頭籌。那麼當下半場智慧化的大幕已經拉開，比亞迪又將駛向何方？

當特斯拉成為新能源汽車界的“蘋果”時，比亞迪也曾考慮過將自己打造為開放的“安卓”，並於2018年推出了智慧汽車開放平臺“D++”，向開發者開放了比亞迪汽車的66項控制權限和341個感測器引數。像智慧手機的安卓平臺一樣，開發者可以在“D++”平臺上探索各種適合於智慧汽車的應用。但後來的故事是，智慧科技巨頭們如百度、蘋果、華為等也紛紛下場，選擇自己造車。比亞迪想成為智慧規則的制定者，事實證明未能走通。

2020年，比亞迪又給出了新能源持續領先的新答案，e平臺3。0，其最核心的價值是實現了整車架構平臺化。用王傳福的話說，e平臺3。0是下一代電動車的搖籃。直白點說，比亞迪利用自己的技術優勢將硬體系統做到極致化進而再標準化，可以成為未來新入局新能源領域企業的代工者或者說方案解決商，同時，在智慧化方面又高度開放，可靈活配置全球頂尖的智慧駕駛方案。此前已經有賓士、豐田、滴滴等向比亞迪拋來橄欖枝，這無疑大大加快傳統燃油車企與新入局者向新能源轉化的速度。

總之，不管爭取與同行的合作是否順利，比亞迪在新能源的佈局及技術深入上，已經遙遙領先。有人將比亞迪、特斯拉、蔚來三者拿來進行比較。如果蔚來勝在服務模式，特斯拉是技術加模式，那麼比亞迪則是技術+完整供應鏈的勝出。特別是2021年缺芯背景的掣肘之下，比亞迪幾乎未受影響，相反還擴大了市場份額。所以，當下特斯拉第一、比亞迪第二的格局，在未來，與之並肩同行，也並非遙不可及。