帶你深入瞭解資料管理，十分鐘，搞懂它

前言

當前，資料要素和數字經濟提出了資料在生產過程中發揮的重要作用。其中最熱點的話題包括資料資產、資料價值、資料驅動和數字化轉型。如果資料是一種資產，那麼它應該為公司及其利益相關者創造價值。那麼如何獲從資料中獲得得不同型別的價值以維持公司的競爭優勢呢，而為了從資料中獲取價值，公司應該成為“資料驅動的”組織，最終資料驅動支援了公司的數字化轉型，從而使公司在實踐中成為“資料驅動”。下面我們就四個話題展開討論。

一、資料是一種資產

如果我們問資料管理專業人士：“資料是公司的資產嗎？” 他們無疑會證實這一點。那麼我們繼續問：“您如何在日常運營中實現它？” 可能會使他們難以回答。即使是著名的資料管理知識指南 DAMA-DMBOK2 也表示：“資料被廣泛認為是一種企業資產，儘管對將資料作為資產進行管理意味著什麼的理解仍在不斷髮展。“下面我們將分析資產管理的定義和核心活動和將這些活動轉化為資料管理的概念，幫助大家理解資料可以像資產一樣管理。

1、資料是資產

要了解為什麼資料是資產，我們必須找出資產的定義。根據權威說法：“資產是個人或組織擁有或控制的具有經濟價值的資源，並期望它能提供未來的利益。” 商業詞典的定義是：資產是“實體在產生收入時擁有、受益或使用的有價值的東西”。從這兩個定義中，我們得出以下結論：作為公司資產的資料是一種具有經濟價值的資源，應該能夠帶來收益。所以，結論是顯而易見的。如果公司將資料視為資產，則資料應該能夠帶來價值和收益。下面我們來看資產管理的核心活動。

2、資產管理的核心活動

我們進行了初步研究，下面是對資產管理的核心活動的總結。

存貨管理：

在存貨管理活動中包括以下問題，有哪些資產、他們在哪、他們在什麼條件下、它們的價值是多少、它們的成本是多少。

資金管理

：關鍵問題是一家公司是否有足夠的資金來收購和維護資產。

生命週期管理

：核心問題是公司維持其資產的能力。

關鍵程度和服務水平

：關鍵程度確定了資產保持運轉對公司的重要性，同時公司應該確定它希望為利益相關者和客戶提供的服務水平。此核心管理活動列表僅限於本文範圍內演示用，在實際實踐中，將包括更多的管理活動。下面我們將這些活動轉化為資料管理的概念。

3、資產管理中的資料管理內容

如果弄清資產管理的核心活動與資料管理概念之間的聯絡，就要明確資料的定義和資料管理作為管理的主體。首先，我們看術語“資料”和“資訊”的定義。透過這樣做，我想將資料與資料庫、ETL 工具等資料儲存庫區分開來。資料是訊號的物理或電子表示，“以適合人類或自動方式進行通訊、解釋或處理的方式”。資訊是上下文中的資料，可以解釋其含義和關係連線規則。企業要想長期生存，就需要為客戶持續提供商業價值。公司透過設計和實施業務價值鏈來做到這一點。資料管理支援業務價值鏈。資料管理的價值主張是提供用於決策的資訊。為了提供所需的資訊，應獲取和處理相應的原始資料。為此，資料管理設計和探索資料和資訊的價值鏈。

資料管理給出了以下問題的答案： 利益相關者需要哪些資訊/資料，為什麼？每組公司的利益相關者和客戶都會有不同的資訊需求。 誰做了什麼？資料管理需要不同利益相關者的努力。有效的管理需要明確的責任分配。 資訊和資料是什麼意思？同一術語在整個公司中可能具有不同的含義。財務和銷售部門可以完全不同地識別“客戶”。 資料位於何處以及資料經歷了哪些轉換？這個問題的答案證明了資料管理的本質。 您的資料質量如何？內置於資料鏈中的資料質量要求和資料質量檢查，確保交付所需質量的資訊。

下面，我們可以看看如何進行資料和資訊的盤點。

（1）存貨

要回答有關資料的存貨需要考慮五個問題，同時資料管理需要提供多種能力和工具。

利益相關者需要哪些資訊和資料，為什麼？為了識別資料和資訊需求，資料建模能力使用“資料/資訊”需求模板。誰做了什麼？資料治理能力透過識別資料管理流程和角色來協調與資料相關的活動。資訊和資料是什麼意思？資料建模能力支援設計業務詞彙表和資料字典。資料位於何處以及資料經歷了哪些轉換？資料架構能力對資料目錄和資料流進行建模。資料建模和 IT 功能維護元資料和業務規則儲存庫，同時還記錄了物理級別的資料沿襲。資料質量如何？資料質量能力執行與收集資料質量要求、資料分析和記錄業務規則相關的任務。IT 能力實施資料質量檢查。

（2）資金

資產管理的核心活動之一是資金管理。資料管理也面臨同樣的挑戰。資料管理是核心業務功能之一。因此，它需要投資和持續的資金支援。

（3）生命週期

資料生命週期是資料管理的核心概念之一。如圖 4所示，三種不同的資料管理概念之間存在明確的聯絡。

資料生命週期是一組從建立到歸檔和/或銷燬過程中移動和轉換資料的過程。每家公司都可以以不同的方式描述其資料生命週期。這取決於企業的商業模式。資料和資訊鏈是資料生命週期的物理實現。一家公司有不同的資料鏈，不同的商業價值鏈需要不同的資料鏈。資料沿襲是一種在不同抽象層次上描述資料鏈的模型。因此，不同的資料管理功能支援和維護資料生命週期。這些是資料建模、資料架構、IT 能力的具體體現。

（4）關鍵性和服務水平

資料管理將關鍵資料的概念應用於各種資料管理計劃。關鍵資料是對管理業務風險、制定業務決策和成功運營業務至關重要的資料。資料管理使用服務水平協議調節資料鏈中不同資料利益相關者之間的關係。這樣的協議側重於資料要求和資料交付的規範。以上就是對資產和資料管理之間相似性的簡要概述，因此我們可以得出一些結論。

4、小結

資產和資料管理的核心任務是相似的。這些相似之處體現了公司可以將資料視為資產並進行管理的事實。因此，如果資料是一種資產，公司就應該從中獲得價值。

二、從資料中獲取價值

如果一家公司將資料視為資產，那麼公司應該能夠從中獲得價值。下面我們將討論與資料和不同商業模式相關的商業價值型別和評估業務價值的技術。我們將透過分析公司可以落地的關鍵步驟來從資料中獲取價值，從而實現這些目標。

第 1 步：確定價值的型別

要實現“從資料中獲取價值”，要就“價值”的定義達成一致。下面中是“價值”一詞的不同定義。讓我們在“資料”環境中解釋這些定義：

（1）“價值是“某物的貨幣價值”

在“資料”上下文中，“貨幣價值”可以指以貨幣形式計算的收入。公司應該有一個商業模式，其中資料是提供給外部客戶的產品之一。也或者是由於資料管理的改進而節省了一些成本。例如，可以透過減少資料重複和冗餘來降低 IT 成本。貨幣價值也可以透過避免潛在損失來衡量。例如，當公司因資料洩露而避免支付罰款時，就會發生這種情況。貨幣價值表示價值的可衡量性。

（2）價值是“商品、服務的公平回報或等價物交換的東西”

“公平回報”可能意味著公司可以透過向客戶提供一些與資料相關的服務而獲得的貨幣收益。即使客戶不為這些服務付費，這些服務的吸引力也可以擴大客戶群。從“資料”的角度來看，價值最重要的部分仍然是資料價值的可衡量性。

（3）價值是“相對價值、效用或重要性”

在“資料”世界中，交付給監管機構的資料對雙方都很重要。監管機構獲得有關公司業績的強制性資訊，公司符合外部報告的要求。比如國資指標監管要求的資料。

（4）價值是“本質上有價值或可取的東西（例如質量）”

在“資料”內容中，所需質量的資料對其使用者是有價值的。透過以上分析，我們應該對要使用的“價值”的定義有一個清晰的認識。

第 2 步：定義目標

資料價值的實際評估需要大量的業務和財務分析。要執行它，資料管理能力應該是可操作的，並且擁有與應用程式和資料架構、資料建模、資料鏈管理等相關的許多工件。因此，這種評估的目標應該對業務很重要並且是可行的。現有資料鏈的最佳化是從資料中獲取價值的例子。

第 3 步：將價值對映到利益相關者並評估價值

為了評估資料提供的價值，我們需要確定這些價值的受益者。公司本身並不是唯一的受益者。公司作為一個整體最大程度地享有以收入和收益表示的貨幣價值。但除了公司之外，公司的所有者也將從這些貨幣價值中獲利。事實上，公司有各種外部和內部利益相關者群體。這些群體對公司和資料有不同的興趣。因此，這些群體可能會從資料中得到不同的值。因此，需要列出利益相關者的群體，並確定公司資料為他們產生的價值。每家公司都透過價值鏈創造為其外部和內部客戶創造價值。在此模型中，“客戶”一詞具有更廣泛的含義。事實上，我們談論的是公司的利益相關者。然而，公司的合作伙伴也是利益相關者。為避免定義不匹配，我們仍使用“客戶”一詞。為了創造價值，公司應該從合作伙伴那裡獲得資源。公司主要透過提供產品和服務來創造價值。資料和資訊是產品和服務。該公司與合作伙伴和客戶保持關係和交付渠道。購買的產品和服務產生收入和財務收益。像價值鏈的其他部分一樣，公司承擔成本和費用。資料鏈維持了價值鏈。如果資料是給客戶的產品或服務，那麼沿著資料鏈，公司也會產生收入和收益，並承擔成本和費用。該模型有兩個目的：分析每個利益相關者群體的資料管理價值主張和評估每個資料鏈的價值、貨幣和非貨幣以及盈利能力。當然，在現實生活中，情況要複雜得多，原因如下：每個公司都有多個數據鏈，且這些資料鏈相互交叉，同時多條鏈使用相同的資料。

第 4 步：將分析限制在關鍵客戶群、資料鏈和資料集

為使評估可行，公司應限制倡議的範圍。“資料關鍵性”的概念是確定任何資料管理計劃優先順序的方法之一。關鍵資料是對管理業務風險、制定業務決策和成功運營業務至關重要的資料。關鍵資料定義了關鍵鏈和相應的客戶群。假設一家公司透過向特定客戶群出售特定資料集來產生一些收入。該客戶群和資料集應被視為對業務運營至關重要。處理這些資料集的資料鏈也很關鍵。因此，價值評估將僅限於這些關鍵資料集和鏈。

如果資料不是公司的產品，價值分析仍然值得進行。每家公司與資料管理相關的運營成本都相當高。應用程式許可和維護成本、工資、資料管理流程就是這些成本的例子。這些成本的財務分析可以推薦所需的資料鏈最佳化。

第 5 步：詳細闡述增加資料價值的業務可能性

至此，我們已經討論瞭如何使用現有資料鏈分析資料傳遞的價值。但當然，每家公司都應該評估自己的戰略計劃，以從資料中獲得更多價值。要詳細說明商機，公司應該非常清楚他們對貨幣或非貨幣價值的關注。每個客戶組的相同分析應有助於制定戰略觀點。讓我們簡要討論哪些業務變化可能導致貨幣價值增加：（1）商業模式的變化線上平臺是從資料中產生收入的商業模式之一。亞馬遜是最著名的提供數字商品和服務的平臺，並且利潤豐厚。當前的業務發展趨勢表明，許多公司專注於開發線上服務。（2）關注客戶行為並支援使用人工智慧和機器學習技術進行資料分析有助於瞭解客戶行為。公司可以以更有效的方式識別和滿足客戶的需求。透過這樣做，他們擴大了客戶基礎，從而導致收入的潛在增長。（3）專注於成本降低和避免潛在損失許多公司承擔著與資料處理和管理相關的高昂成本。從長遠來看，以下業務舉措應能降低成本並避免潛在損失：替換傳統技術、提高業務流程和資料處理的效率、遵守資料相關法規。以上論述的目的只是強調公司應該採取哪些關鍵步驟來開始從資料中獲取價值。在實踐中，實現這一目標需要付出巨大的努力和資源。然而，這種方法是長期保持競爭優勢的唯一途徑。

三、成為資料驅動的組織

若要從資料中獲取價值，公司應該成為“資料驅動的”。下面我們將討論關於“資料驅動”組織的不同觀點，包括協助公司選擇“資料驅動”的定義和成為“資料驅動”的組織的方法。

1、“資料驅動”組織的各種觀點

對於這句話的含義沒有一致的共同觀點和方法。“資料驅動”一詞已被置於不同的上下文中，因此具有不同的含義。（1）定義中的啟動詞不同啟動詞是定義中的第一個名詞或名詞短語。術語“資料驅動”被定義為“業務狀態”、“識別”、“情況”、“方法”、“業務條件”等等。這些啟動詞將這個術語置於不同的語境中。狀態或情況描述的是“原樣”的狀態。方法關注於如何實現“將來”狀態。業務條件定義了實現某事所需的環境或因素。（2）定義有不同的側重點。有些定義回答了“資料驅動”意味著什麼這個問題？有些定義關注的問題是：“如何成為資料驅動的？”根據設計的業務術語和定義的標準規則，定義應該回答“什麼”是一個事物的問題。當你知道你需要實現什麼，你可以找到多種方法來達到這種狀態。許多定義無法清楚地定義“資料驅動”的狀態。相反，它們解釋瞭如何做一些事情。

下面，是一些關於是“什麼”問題的定義示例：

資料的組織和檢查旨在更好地服務於客戶和消費者 “基於資料分析和解釋做出戰略決策”以下定義側重於“如何”實現問題： “［。。。］必須以專業的制度有效地管理資料［。。。］” “綜合資料分析”是“其業務流程的核心”構建資料生命週期，包括資料來源、共享、分析實施資料管理 “資料推動數字化轉型” “構建工具、能力，以及最重要的是，一種 對資料起作用的文化”以各種形式實現數字化轉型，在分析上競爭或成為人工智慧優先”因此，如果一家公司決定成為資料驅動的，它應該清晰的理解這個術語的適用含義，並且只有在這之後，才應該明確如何達到“資料驅動”的狀態。

2、成為資料驅動型組織意味著“什麼”

“資料驅動”是商業模式的一個特徵，它使公司能夠將資料用作所有組織級別決策中最重要的因素。因此，“資料驅動”一詞反映了企業將資料管理納入其業務模型的能力。然後，資料管理組織資料生命週期，使資料成為決策中最重要的因素。當前對“資料驅動”概念的解釋並未表明人類在商業決策中的作用。到目前為止，人類的參與仍然是不可避免的。然而，資料的作用發生了變化：人類的商業決策應該基於可靠的資料，而不是“直覺”。

3、“如何”建立資料驅動的組織

透過實施資料管理框架來建立運營資料管理能力。 主要原因如下：

（1）資料分析是資料生命週期的一部分

運營資料分析本身不足以支援成為“資料驅動”的公司，資料分析只是資料生命週期中的一步。資料生命週期模型取決於公司的業務模型。不同的資料鏈實現資料生命週期模型。公司應最佳化不同的資料鏈，以根據更新的業務模型調整資料生命週期。

（2）資料管理能力支援資料鏈

資料管理能力包括設計、實施或最佳化資料鏈所需的幾個能力。要執行它，資料管理應該成為一項業務功能。

（3）資料管理框架定義了資料管理功能

資料管理框架是一組相互關聯的元件，它們將資料管理塑造成業務功能。

組織可以透過實施資料管理框架來建立資料管理功能，從而實現“資料驅動”。資料管理框架提供了建立運營資料管理功能的方法，下圖展示了資料管理框架的概念：

資料管理框架是一組相互關聯的元件，它們將資料管理打造成業務功能。資料管理能力是組織保護資料資產並從中提供商業價值的能力。資料管理功能是組織結構中資料管理能力的實現。資料管理框架由幾個元件組成並服務於各種目標。如上圖所示，模型和方法是資料管理框架的關鍵元件。模型是“事物的抽象表示，例如物理物件、過程、現象等”。方法是“做某事的程式、技術或方式，尤其是按照明確的計劃”。資料管理框架的關鍵目標是：設計、實施、衡量資料管理能力的成熟度和效能。資料管理框架包括資料管理能力模型和實現它的七個階段：

第 1 階段：確定資料管理框架的範圍

第 1 階段對於資料管理計劃的成功至關重要。在此階段，公司確定其業務需求、設定長期目標並評估可行資源。它制定了資料管理能力和框架範圍的定義，可行範圍保證在規定期限內實現目標。

第 2 階段：進行資料管理初步成熟度評估

第 2 階段對於中長期規劃非常重要。在此階段，公司確定其“現狀”情況並評估所需的“未來”狀態。該評估的結果構成了制定資料管理戰略和路線圖的基礎。

第 3 階段：設計資料管理策略和路線圖

資料管理戰略是一份長期的未來狀態檔案，表明公司根據其業務戰略管理和使用資料的意圖。資訊科技應該能夠實現這些意圖。資料至上；技術緊隨其後。建議在進行初步成熟度評估之後和關鍵資料管理能力設計之前設計資料策略。

階段 4：設計資料管理能力

每個公司都可以使用或調整現有的資料管理框架或建立其框架。只要框架適合公司的目的和資源，任何選擇都是可行的。最常見的資料管理能力有：資料管理框架的治理資料建模資料架構資料生命週期管理資料質量

第 5 階段：實施資料管理框架

第 5 階段是資料管理計劃成功過程中最具挑戰性的一步。公司應該將第一階段到第四階段的理論發展付諸實踐。第 5 階段也是最耗費時間和資源的階段。關鍵規則是，一旦開始，資料管理能力的發展就永遠不會停止。商業環境中的挑戰總是會產生對資料管理的新需求。

階段 6：執行詳細的成熟度評估

當公司在實施資料管理框架方面已經取得一些進展時，可以繼續進行第 6 階段。關鍵目標是評估取得的進展並改進和最佳化框架。

階段 7：設計和實施績效管理

資料管理能力構建是一個持續的過程。內部和外部業務環境的變化總是需要資料管理能力的完善和進一步發展。資料管理是資源消耗。因此，公司應持續監控資料管理能力的有效性。

四、數字化轉型和資料管理

數字化轉型使公司在實踐中成為“資料驅動”的組織，下面我們將討論“數字化轉型”概念並說明為什麼正式的資料管理能力是數字化轉型不可或缺的部分。

1、“數字化轉型”的定義和實施步驟

每個公司都有自己的商業模式。業務模型展示了公司如何沿著業務價值鏈向利益相關者交付價值，如下圖所示，業務價值鏈是公司為利益相關者創造和交付價值的一系列活動。業務價值鏈從供應商開始，到客戶和其他利益相關者結束。

公司的商業模式包括一套商業能力，以實現商業價值鏈。財務、客戶支援和產品開發都是業務能力的例子。每個業務能力都有幾個組成部分，例如資料、技術、業務流程、人員和其他資源，例如有形和無形資產。

數字化轉型是由技術變革引領的商業模式變革。

轉型涉及業務能力的所有組成部分，如下圖所示。技術要求業務流程發生變化，技術和業務流程的變化會影響產品和服務的交以及資料處理，業務流程的變化需要公司執行這些流程的員工的技能發生變化。這也就意味著商業模式的所有組成部分都需要轉型。

數字化轉型影響著公司和各個利益相關者的整個業務模式。因此，不同的業務流程可以進行數字化轉型。核心業務流程專注於為客戶提供價值。支援核心業務流程，並擁有各種內部和外部利益相關者。財務業務流程就是一個例子。財務流程的主要利益相關者是財務人員、管理層、所有者和外部監督機構。各種企業只能利用那些能夠更好地將其價值主張與不同利益相關者群體相匹配的技術。

技術變革不是數字化轉型的驅動因素，而是數字化轉型的一種手段。

公司為什麼要轉變商業模式？這種變化的主要驅動因素是：透過加快新產品和服務的上市速度，在行業中變得更具競爭力；提高生產力；透過提高對客戶需求的響應和個性化產品和服務來改善客戶體驗。這些驅動因素再次表明，各種利益相關者群體都從相應業務流程的數字化轉型中受益。最近的一項調查表明，“70% 的數字化轉型計劃沒有達到他們的目標。去年在數字化轉型上花費的 1。3 萬億美元中，估計有 9000 億美元被浪費了。”在我看來，任何數字化轉型專案都應該遵循適用於任何資訊科技相關專案的簡單的9步驟。

第 1 步：確定關鍵業務驅動力

一家公司有兩種選擇。第一個選項是選擇一種技術並開始實施它。第二個選項是回答為什麼公司需要這項技術。我認為，公司首先需要回答“什麼？” 以及“為什麼”它想要達到的目標。技術是後面考慮的。因此，公司應將其

數字化轉型計劃與業務戰略保持一致。

第 2 步：高層管理人員的支援

任何業務轉型專案都耗費時間和資源。因此，高層管理人員的支援是最大的成功因素。

第 3 步：確定數字化轉型範圍

這是數字化轉型中最關鍵的一步。一個公司的方法應該是務實和現實的。數字化轉型需要大量資源，因為它會影響業務模型的所有領域。對新技術實施、員工發展和業務流程再造的投資可能是巨大的。因此，

公司應優先考慮其目標並將其限制在可行的範圍內，並選擇相關因素進行優先排序。

這些因包括獲得投資回報的時期以及對業務盈利能力的影響。擁有多元商業模式的公司可能會從不同業務流程的數字化轉型中獲益。

第 4 步：定義角色和職責

該計劃的範圍概述了要參與的業務部門和角色。至於其他與 IT 相關的專案，內部員工的參與對成功至關重要。數字化轉型導致日常運營、所需技能和組織文化發生重大變化。必須提高內部員工的技能才能繼續這些發展。

第 5 步：定義需求和要求

數字化轉型將導致商業模式的各個組成部分發生變化。因此，公司應該清楚地識別各種業務元件的預期結果和要求。

第 6 步：選擇方法和方式

所需的方式和方法取決於定義的範圍。如果數字化轉型涉及整個企業，則需要集中式方法。如果只有一個業務流程需要進行數字化轉型，則方式和方法會有所不同。

第 7 步：選擇合適的 IT 技術和解決方案

一種 IT 技術可以在各種 IT 解決方案中實現。讓我們以人工智慧（AI）和機器學習（ML）為例，多家供應商都能提供各種平臺來執行 AI/ML 操作。公司應使所選解決方案與數字化轉型計劃的許多其他方面要保持一致。

第 8 步：實施數字化轉型解決方案

企業應與業務流程的變化、內部員工的培訓和升級等同步啟動IT解決方案的實施。實施過程取決於數字化轉型的性質。

第 9 步：將數字化轉型進入常態化

這是最關鍵的時刻，企業應該在新模式下開始運營。

2、資料管理和數字化轉型的關係

建立正式的資料管理框架是數字化轉型不可或缺的一部分，一是數字化轉型和資料管理影響業務模型/能力的相同元件；二是數字化轉型計劃的實施需要多種資料管理能力；三是正式的資料管理框架可確保各種資料管理功能的適當性能。資料和資訊在支援業務價值鏈方面發揮著重要作用。所有業務利益相關者都需要業務資訊來做出相關決策。例如，客戶需要有關公司商品和服務的資訊來決定購買。因此，在業務環境中，資料管理透過向內部和外部的相關利益相關者提供資訊來創造價值。資料和資訊價值鏈支援資訊傳遞。他們透過將原始資料轉換為有意義的資訊來做到這一點。業務流程、人員、工具和其他業務資源支援業務價值鏈和資料鏈。由各種業務驅動因素驅動的數字化轉型始於實施新技術導致的業務流程變化。這些變化會影響資料和資訊的交付、人員和其他資源。因此，資料管理和數字化轉型影響業務模型的相同元件：業務流程、工具、人員和其他資源。但是，產生這種影響的順序不同。以下是影響順序的總結。

通常，新的資料計劃始於新的資訊需求 （1）。為了提供新資訊，公司應該獲取或建立新資料 （2）。要建立新的資料鏈，公司必須擁有資源，即預算（3）。然後，公司為此資料鏈選擇技術 （4）。新工具的實施會影響業務流程 （5）。參與這些過程的人可能需要新技能。在數字化轉型計劃中，一切都始於特定業務流程的變化需求 （1）。一個公司應該有足夠的資源（2）。所選的 IT 技術和解決方案能夠改變流程 （3）。新流程定義了新結果，通常以資訊的形式表示（4）。為了提供新資訊，公司應獲取和/或建立新資料 （5）。人們應該為新流程升級他們的技能 （6）。因此，上面討論的所有內容都證實了數字化轉型和資料管理會影響業務模型/能力的相同元件。此外，數字化轉型需要構建新的資料和資訊價值鏈。

數字化轉型計劃的實施需要多種資料管理能力。

作為數字化轉型計劃的結果，公司必須設計和構建新的資料鏈。為此，公司應具備多種資料管理能力。

要構建新的資料鏈，公司應該具備設計、實施和利用該鏈的能力。設計資料鏈，企業需要具備以下資料管理能力：資料治理、資料建模、企業架構。為了實現和維護資料鏈的功能，需要資料生命週期和基礎設施管理等 IT 能力。支援能力，包括專案和變更管理，有助於實現數字化轉型計劃。每家公司都應定義數字化轉型所需的一組資料相關能力。每個公司對“資料管理”的定義都有自己的看法。一些公司將資料管理視為 IT 的一部分。有些人將這兩個業務領域分開。關鍵是任何數字化轉型都需要具備這些能力。正式的資料管理框架可確保各種資料管理功能的適當性能。每個公司都處理資料。因此，每個公司都管理資料。一些公司已經正式確立了資料管理能力。資料管理框架是相互關聯的元件的集合，這些元件將資料管理塑造成業務功能。資料管理功能與任何其他業務功能（即財務或營銷）一樣嵌入到公司的組織結構中。

資料管理框架定義了上述每個資料管理和/或 IT 功能應該發揮作用的方式，包括以下內容：一套管理資料管理的內部政策和標準、預期可交付成果/成果清單、交付預期結果的一組資料管理流程、角色集及其職責、執行資料管理流程所需的工具、資料管理功能所需的一組其他資源。

簡而言之，資料管理框架確保資料管理作為業務功能發揮作用，因此建立一個正式的資料管理框架是數字化轉型不可或缺的一部分。