竺延風談東風｜東風50年專題③

他對東風公司50年，對東風公司改革及長期目標，以及對企業領導者素質有何深層次思考與人生感悟？

作者 | 葛幫寧

編輯 | Jane

來自幫寧工作室（gbngzs）的報道

1996年，為謀求上市，時任一汽集團進出口公司經理的竺延風陪同耿昭傑（時任一汽集團董事長）到深圳華為取經，任正非和孫亞芳出面接待。

雙方甫一落座，孫亞芳就用簡明扼要的幾句話，向大家清晰闡述了華為產品及其發展思路，其精明幹練的做事風格與背後的企業文化躍然而出，令人印象深刻。

此期間，竺延風一行人還接觸過其他一些企業，但深切感覺到華為跟它們不一樣。

“後來華為也碰到很多困難，但當時華為精神就已經顯現，我很敬佩這個企業。”2019年3月，東風公司董事長、黨委書記竺延風談起“東風公司應該向華為學什麼時”總結道，“就是頑強、執著和專注。當然東風具體情況不一樣，學起來不那麼容易，但它那種精神值得學習。”

七月流火。作為一個從十堰大山裡走出來的大型央企，作為一個傳統的國有企業，作為一個擁有14。7萬人的典型汽車集團代表，50歲的東風汽車集團有限公司（東風公司）正走在改革道路上。

在這場自上而下的改革中，東風公司與一汽集團選擇了截然不同的兩種方式，向外界呈現出兩個截然不同的故事版本——前者似驀然回首中於無聲處聽驚雷，後者如挾雷霆之勢掀起一場場硝煙大戰。現在棋至中盤，其戰況還有待時間驗證，但兩者均無退路。

幫寧工作室瞭解到，東風公司的改革基本著手於兩方面：一是對歷史遺留問題的徹底解決，目前已至收官階段，二是對適應市場競爭的治理體系和治理能力的構建，換言之，就是建立現代公司治理結構框架。

東風公司對此有著清晰的時間表。“歷史問題從形式上今年就能解決，最多明年，但要把歷史性問題改革真正完成，可能還需要5年到10年時間。”竺延風說。

所謂歷史改革，其目的在於讓東風公司更市場化，，比如剝離社會職能，再比如在過去特殊階段形成的“三供一業”、大集體企業等。

與改革相輔相成的是東風公司短期及中長期發展目標。其一，2019年~2023年建設卓越東風，2023年完成基礎建設後，向一流企業推進。其二，3年中期事業計劃，即到2023年實現“三個領先，一個率先”。其三，編制東風公司十四五規劃，到2025年佈局一流企業，進一步理順產品和平臺。

東風公司的長期目標是建設一流企業。對執掌者竺延風而言，就是要把一個什麼樣的東風帶向下一個50年。

這個問題已有部分答案。“這個一流，我們不盲目，要實事求是。首先打下一個卓越的基礎，形成一個完整的自主開發體系。”竺延風說，“華為的管理到今天，任正非說花了20多年時間，才把社會關係和企業內部關係理順。我們必須用最快時間，把東風從傳統體制向卓越一流邁進的關係理順，加快速度把它做精細。”

時不我待。眼下，全球汽車行業正在遭遇百年變局。百年之後，誰將被淘汰出局，誰又將成為主角，我們還不得而知，但身處其中的汽車製造商們顯然都難言輕鬆。而已見證過行業30多年風雨歷程的竺延風，顯然對變革，對戰爭，對輸贏都有著更為深刻的理解。

他認為，東風公司改革的現實就是，要在一張佈滿墨跡的畫卷上重新調色，把它變成一張鮮美的畫卷，這個難度更大，也更考驗人。“需要努力，需要更艱苦的設計，需要付出更多勞動，甚至是犧牲。”他說。

竺延風對東風公司50年，對東風公司改革及長期目標，以及對企業領導者素質有何深層次思考與人生感悟？

01。對東風的理解

東風是一個從大山裡走出來的國有企業，艱苦奮鬥和馬燈精神是這個企業很淳樸、很純粹、很有價值的精神。這個精神不管怎麼變化，甚至有些人沒感覺到，但它確實存在。東風非常優秀，只有到了大山裡，才能感受到它的文化，畢竟汽車的主戰場，消費的主戰場離那裡的地理環境比較遙遠。東風能走出來，確實不容易。

我對東風更多還是尊重和敬畏，這個初衷直到今天也沒改變。一個企業成長到50年，一定是一代一代人克服了很多困難。我們最不該簡單地用今天的標準、環境和條件評價過去，尤其是像我們這樣長期從事產業，從事實業，從事工程的，更應該尊重歷史發展過程。

東風涉及面廣，因此管理的複雜性，需要平衡的關係，都比我曾經工作過的企業更多。比如，廣州的觀念和十堰的觀念完全不一樣，襄陽的觀念和武漢的觀念也不一樣。這些觀念並不是誰先進誰落後，誰好誰壞，這就是中國之大，地域之廣所形成的多樣性。這種多樣性還要跟市場發展節奏相結合，但不可能把多樣性簡單地變成一致性，或者變成一種規避。

事物總是兩面，多樣性也有優點，比如它會加強比較和相互刺激，在不同板塊和不同領域之間形成對比。（東風）集團就要平衡好這種多樣性，促進東風更好地發展。

相對而言，在開放性、包容性、市場性，甚至靈活性方面，東風更有優勢，也更有特點。

對我們來說，最重要的是，建立起適應技術發展趨勢和市場變化的體制機制。這幾年，在練內功方面，我們忙得最多的就是改革。改革就是把新的發展理念，新的市場要求植入到日常工作中，使各種管理、體制機制、決策方式更符合市場，並且整合優質資源滿足市場變化。我們在不斷改進，不斷改革。

改革著手做兩塊：一是，對歷史遺留問題的徹底解決，現已到收官階段。二是，對適應市場競爭的治理體系和治理能力的構建。建立現代公司治理結構框架，形成最高效的管理配置關係。

這些既需要管理的具體流程，也需要改變人們觀念，改變後還要不斷最佳化。應該說，東風員工做出了很大努力。很多人都以大局為重，在大局和自我之間平衡、突破和提高。

比如（2019年）3月對東風公司機關總部開始的改革，我們並不是要淘汰誰，而是要讓他知道差距在哪裡，該怎麼努力。要跟上社會發展，而不是被快節奏甩掉，這是東風正在做的事情。

跟其他行業其他企業相比，東風改革難度可能更大，但這本身也是一種壓力和挑戰，我們要在最複雜系統裡把它改造出來。我過去講過，東風就像一幅畫，佈滿了墨跡，這幅畫時間長了，可能不鮮豔。

我們當然希望在一張白紙上重新畫圖，重新構思，但這不現實。現實就是要在一張佈滿墨跡的畫卷上重新調色，把它變成一張鮮美的畫卷，這個難度更大，也更考驗人。你需要努力，需要更艱苦的設計，需要付出更多勞動，甚至是犧牲，這很現實。

02。談東風改革及目標

東風改革只能用階段性任務來描述，東風永遠在改革路上。至於歷史問題什麼時候解決，從形式上今年就能解決，最多到明年。但要把歷史性問題改革真正完成，可能還需要5年到10年時間。

比如東風各板塊效率更市場化，；比如剝離社會職能，剝離過去特殊階段形成的“三供一業”、大集體企業等，這方面的改革已經完成。但畢竟還要發展，發展中還會遇到各種各樣的矛盾和問題。這跟管理能力和空間有關係，不要理想化。格局我們很清楚，但要把這種格局變得更獨立，更有創新性，還有個過程。

我們也在加快步伐。東風十三五規劃到2020年結束，到時現代企業治理框架形成，包括新的資訊化流程體系，各種產品工程管理、經營工程管理等。東風黨代會提出，2019年到2023年建設卓越東風目標。按照建設世界一流企業的要求，2023年東風完成基礎建設後，開始向一流企業推進。這三者之間是銜接關係，並不矛盾，也不隔裂。

東風還有3年中期事業計劃，根據市場情況和經濟格局進行動態微調。計劃很具體，要幹什麼產品；要幹多少萬輛；要投多少資；由哪個部門負責等，每年都要修訂。

從2020年開始，東風還會發布十四五規劃，時間涵蓋到2025年。我們叫一流企業佈局，這期間要進一步把產品和平臺理順。

為什麼？隨著新能源化，東風新能源包括電動車，包括其他新能源技術，以及傳統燃油技術進步，我們有必要對產品平臺進行梳理和調整。一方面根據使用者需求，另一方面要形成規模製造和集約式體系。這也是一個技術升級過程。

老平臺向新平臺轉換，需要付出代價和時間，甚至會搭界，但必須走下去。完成搭界比較難，因為關係到取捨，會有取捨的糾結。你不把舊的舍掉，就上不了新的，但要舍掉舊的，它可能還有技術價值，甚至是商業價值，對企業經營者來說是個考驗。

這其中還牽涉到傳統生產習慣、人員結構變化、產品結構變化相匹配問題。搭界後有沒有風險？切換會不會失敗？會帶來多大壓力？這些都需要冒險，畢竟企業在市場中還有效益問題。我們希望和更多合作者共享平臺技術，但可行性和現實性又受外部條件限制。

當市場飽和到一定程度後，客戶需求多樣性，而技術又具有趨同性，企業可能會在這種壓力下選擇聯合。早在十幾年前，汽車行業就有過一輪兼併重組，但這需要外部條件和內部條件。作為經營者，怎麼判斷這個條件？它會來的，它什麼時候來？它來的時候，你準備好沒有？它來的時候，你有什麼機遇？這是留給我們的作業。

東風有沒有終極目標？建設一流企業可以說是“終極”目標，也叫遠一點的目標，是按照十九大精神提出來的。建設卓越東風是中期目標，這個目標很具體：到2023年實現“三個領先，一個率先”。

第一個領先，經營質量行業領先。我們沒有過多強調數量，特別是對一些能耗高、效益低、市場屬投機型且不穩定的儘量調整，因為沒什麼效益，技術含量低，我們稱之為“雞毛菜”。

去年東風銷量低於前年，但效益持平。從一些指標看，歸屬母公司的利潤率同比增長9。3%，單車收益率提高0。7個百分點，資產負債率下降2。8%，優於中央企業平均下降0。6%的水平，資產質量和經營質量較好。特別是到年底，所有板塊庫存壓力調整基本完成。該蹲的蹲下去，不要虛胖。蹲下去做什麼？把企業做實做好，為下一輪競爭做好準備，蹲下去是為了跳起來。

這麼多領域，要有所為，有所不為。企業一定要聚焦主業，東風畢竟不是投資公司。即使是投資公司，也要對熟悉領域，對分析透徹領域進行投資，而不是泛泛而投。

第二個領先，自主事業行業領先。

第三個領先，創新業務行業領先。

一個率先，就是東風員工高質量跨越小康，率先享有新時代美好生活。

東風是一個以人為本的公司，提倡“和”文化，概括起來就是“開心工作，快樂生活”八個字。在每個人的生命時間裡，工作會佔據他相當部分精力，但工作是生活的一部分。我們希望員工有成就感，有歸屬感，有尊嚴感，既能品位工作，又能體驗生活。這需要靠文化去慢慢實現。

怎麼實現？第一，我們希望他在法律框架下，在道德規範體系內充分享受自由。第二，我們希望他有尊嚴。第三，我們希望他有享有尊嚴和自由的財富。第四，我們希望他有喜歡的工作環境，開心工作。第五，我們希望他有適應市場變化和競爭的能力，我們不僅是給他多少財富，還要給他教育培訓組織和體系。第六，我們希望他身心健康。第七，我們希望他家庭和睦。第八，我們希望他心悅。

自由、尊嚴、財富、環境、教育、健康，和睦、心悅，這八個要素構成“一個率先”，這是我們的中期目標要求。

03。談對東風50年思考

我們內部也做過討論，如何紀念東風50年，這是一方面。另一方面，我們要把一個什麼樣的東風帶向下一個50年？

對一個人而言，五十知天命。對一個汽車企業而言，我們還在探索。對行業的認識還在不斷豐富，但使命非常清楚，就是做一流企業。這個一流，我們不盲目，要實事求是。首先打下一個卓越的基礎，形成一個完整的自主開發體系。在這方面，我們任重道遠。確實東風還相當弱項，但這種弱項有機會，有機遇，關鍵是我們要更快更好地抓住它。

從文化和精神上要傳承好“馬燈精神”和奮鬥精神，從發展模式上要做到現代企業治理體系，國際一流企業的要素它都應該具備，並且賦能，再進行完善和發展。在一定歷史階段一定走兩條路：國際合作和自主發展雙軌道。關鍵是怎樣更好地協調多方關係，以及自我發展集約式聚焦，這是對我們後續的考量。

東風具備這種條件。現在管理越來越清晰，比如改革DOA決策授權體系：集團管什麼，板塊忙什麼，大家的許可權關係怎樣，規劃關係怎樣等。同時賦予幹部制度改革，人事制度改革，我們叫能上能下，能進能出，能多能少，在這方面邁出實質性一大步，按照職業經理人體系推進。

從今年1月1日開始，執行三年任期制，取消幹部級別，高管人員按崗位分為A、B兩類。這個A、B類不是說A高B低，只是分不同領域。把企業放到行業裡去比，比如東風日產在合資企業前25家裡排第四位，其他板塊同樣如此，你在行業裡排第幾？你要做到第幾？你怎麼做？不是我們賦予你這個團隊，而是你自己怎麼奮鬥。

這種職業經理人制度，就是“上和下”，“多和少”，“進和出”的問題。這是改革大環境和國資委給我們明確的方向，並且提供了很好的支援和定位。東風是國有企業，有其獨有優勢。獨有優勢要有，其他優勢要拿過來。獨有優勢與生俱來。其他優勢我們需要具備什麼，這是我們改革應該做的。應該說東風的改革還比較粗淺，但是邁出去了，現在需要完善。

華為的管理到今天，任正非說花了20多年時間，才把社會關係和企業內部關係理順。我們必須用最快時間，把東風從傳統體制向卓越一流邁進的關係理順，加快速度把它做精細。現在還很粗糙，還沒深化，還沒深耕細作。

談到華為，其實早在1996年，我就見過任正非和孫亞芳，當時是耿（昭傑）廠長帶隊去學習。我記得很清楚，剛進去沒講幾句，孫亞芳就把華為的產品以及發展思路講了，後來華為也碰到很多困難，但那時候華為精神就已經顯現。我很敬佩這個企業，因為他的專注，他的執著，還有他的頑強。

我記得耿廠長對我們同行的人說，哎呀，你看這個企業的領導人，他不管你怎麼想，一股腦地把想法灌輸到你頭腦裡去，他們這種精神讓人欽佩。耿廠長還說，我們企業要都是這種風格和文化，那有多好。

那時候我就感覺華為跟其他企業不一樣。我們正好要到深圳上市，同時還接觸過其他企業。向華為學什麼？就是頑強、執著和專注。他絕不浮躁，他也不功利，踏踏實實地往前走。當然東風具體情況不一樣，學起來不那麼容易，但他那種精神值得學習。

到建成卓越東風時，我覺得這個步伐應該可以完成了，其實也不過兩三年的事情。我們外部條件具備，關鍵是敢不敢？就像剛才講的，我們更希望東風員工有這種與市場發展與時俱進的能力，這是他們最大的財富。

這個過程中，如果幹部適應，很快就能切進去。你問我對東風的感覺，我是帶著敬畏，同時也帶著敬佩，東風乾部和員工素質都讓我敬佩。我工作不敢有絲毫懈怠就在於此，我必須為——宏觀是為汽車事業，為這個國有企業，再具體化，我必須盡職盡責，要對得起他們的期待。

在這個過程中，他們義無反顧地支援。改革這麼順利，我都沒想到。由於時間和基礎工作緊迫，我們做得還比較粗糙，但大家都在改變。不但在改變，而且出了很多主意。坦率講有犧牲，有貢獻，還有自我平衡。在改革中，有些人會失衡，要在失衡中尋找新平衡。東風更開放，更市場化，就在這裡表現出來。

我們1月1日統一行動。第一層，200多人全部轉型；第二層，1000多人開始轉型。東風的生態非常好，除風清氣正的政治生態外，還有一種幹事創業的生態。

東風改革肯定需要人才，但有些人才絕不是因為管理模式變化而離開。東風集團1000多人的幹部體系裡，離開的高管的比率是很低的。這是一方面。

另一方面，我們希望他們有更好的發展，這對東風，對他們本人都有積極意義。東風是開放的，他們可以邁出去，在另一個環境裡對東風做貢獻。我相信這種貢獻。

04。談領導者素質及感悟

領導者的素質可以從以下幾方面來看。從經營層面，從戰略層面，要對行業不斷學習和理解，把握行業發展趨勢，對市場要敏銳，並且當斷則斷，能決策推動經營體制改革。

從文化方面，要跟員工一起迎接市場挑戰，要站在員工角度所思所想，這尤其重要。討論“三個領先，一個率先”時，到底怎麼定義“一個率先”，我們花了很長時間來提煉員工所思所想所盼。大家都有新期盼，要把這些想法付諸於企業發展戰略中。

我在跟員工們相處時，追求的是人格平等，就是前面講到的有尊嚴。職務可能有高低，那是責任，跟人格沒關係，人格必須平等。作為東風的領導人，應該做這樣的努力。

也是在這個過程中，我逐漸感受到，領導人要有胸懷。在領導班子裡，我雖然責任最大，但並不是能力最強。你不可能在各方面都完美，尺有所短，寸有所長。所以應該有胸懷，讓別人的優勢發揮出來，並且持開放樂觀態度，讓更多人超越，包括對自我的超越，對領導的超越。

所以我和團隊提出來，要為別人成功搭舞臺，為別人成功而喝彩，現在也努力按這樣實踐。這也是我自身的實踐過程，我年輕時別人給我搭了舞臺，老同志為我的成功喝過彩。做領導工作前，我一直做技術工作，很多技術專案比較成功，當時他們給予了較高的肯定，這個過程一直影響著我。現在角色換了，是我給別人搭舞臺的時候。

另外要坦誠。我們提出“五個好”（好規劃、好管理、好隊伍、好能力、好生態）：先做人，再做事，最後再做官。造汽車也是。車品和人品相關聯。

我職業生涯裡不乏讓我印象深刻的人。在一汽時，像李光榮、單文昌、呂福源、耿（昭傑）廠長等，當時有一大批工程師和領導人。還有跟我一起幹活的鑄造工，沖天爐的土爐工。我記得很清楚，搞工程安裝時，要吊裝一個裝置，空間裝置不能操作，必須靠人用各種繩調上去操作。這是個力氣活，需要大量人力，非常難。

那時我很年輕，去找車間主任和爐長，請他們幫忙。他們開玩笑：小竺，你這是公活私活？其實他們都知道是公活，是為國家。人傢什麼條件不講，一個晚上就把裝置安裝到位。那種風格非常樸實，這種樸實會讓你得到很多朋友。所以我覺得做人做事，先做人再做事。

這可能跟我成長經歷有關。很難說父親和母親誰對我影響更大，肯定都有。但作為一個工程師，我把自己定義為一個工程師，要有追求科學的初衷，要有職業素養，要踏踏實實做事，應該說到做到，應該有誠信，這是一種責任。

直到現在我都保持著一種習慣：每天晚上睡覺前想專業興趣，因為汽車變化太快。只要我把管理事務、行政事務忙完，就會去想一想、看一看，這既有熱愛，也有興趣，還有責任。很忙的時候也擠一點時間，總覺得這還是屬於自己在做的事情。我還特別想當工程師，但現在沒有這樣的機會，那我們就給工程師搭舞臺。

05。再談“耐得住寂寞”

這話其實我2000年就說過。很多人都會經歷這個過程。怎麼辦？執著與堅持。這個執著堅持不是盲目，也不是口號。

那時候誰不著急自主？有句話是，站著說話不如坐下來幹，幹了才知道要從基礎工作做起。以發動機為例，發動機的標準是什麼；開發流程是什麼；為什麼是這個標準流程。經過一系列失敗後，把標準和流程制定出來，再開發第二代發動機，這樣不斷往前。

積累需要時間。當然現在有很多工具，特別是模擬工具，可以把積累時間縮短，但還是需要基礎。當時我們的基礎是什麼？中國乘用車真正發展是從1990年代末期開始，那時候哪敢想100萬輛？汽車經歷各種工況，每輛車百十萬公里，上千萬輛車累計起來，高原、低原、溫度、溼度、環境，全球道路的各種環境積累下來，找到解決這些問題的流程、方法和標準。

我們不可能一天就把這些解決掉。所以我說，20年需要一代人的努力。我們進行合資，要的不是一條魚，要的是捕魚的方法，授人與魚不如授人與漁。如果我們拿到了魚網，就必須知道捕魚的方法。當我們只有一條魚時，不能說我們會捕魚了。吃魚沒問題，它需要過程。

現在我們要把品牌做起來。中國汽車製造水平已經達到世界一流。東風工廠在全球合資品牌裡，在全球工廠評價體系裡，都是最好的裝備，最好的管理。一個產品從開發到製造出來，到變成商品，這個過程我們已經大大縮短。中國有進步，所以中國自主品牌能夠達到45%的市場佔有率。

但品牌培育和認知還需要時間，其中有文化，有服務，有人文。豐田汽車為讓雷克薩斯打進美國市場，大概用了20年時間。一說汽車品牌，可能還會想到ABB。奧迪剛進中國時，在全球也沒那麼有名，恰恰透過中國市場中成長起來。所以我們還需要時間。

至於大家理解得不一樣，或者怎樣去批判，我覺得很正常。我們有個內部文化，過去講是一不怕苦，二不怕死，現在則是熱血和辛勞，眼淚和汗水，這句話是丘吉爾（1940年）就職時的演講。

熱血就是有激情，幹事情要有激情，這是我們對職業的認識。辛勞就是要苦幹，踏踏實實。眼淚不就是委屈嘛，你吞下去，這很正常。東風乾部也是按照這樣來做的。

都說男兒有淚不輕彈，只是未到傷心時。眼淚，一種是眼睛流，一種是心裡流。男兒有淚心裡流。委屈都有，包括你們也有，人生當中誰都有。很正常。