盒馬你們學不會，小象生鮮不生鮮

新零售其實只有阿里做成了，永輝生活嚴重虧損被剝離，蘇寧小店也在搖擺，京東7fresh只開了4家，“無界零售”也無從談起。

原以為離使用者最近的美團會做出不一樣的產品，或者能達到盒馬的水平，可惜小象生鮮還差得遠。

盒馬的生鮮飛輪

1、生鮮的高客單價彌補線上訂單配送的虧損，使規模化極速配送成為可能

由於生鮮客單價夠高（80元左右），毛利12%可以覆蓋配送費用（7。2一單+配送員薪資等），這就讓盒馬每個店都僱傭一批配送員成為可能。這才是盒馬敢於在南通等非一線城市30分鐘送達的底氣和運營邏輯。

30分鐘送達又促進了使用者在線上下單，可以充分調動起每個配送員的配送能力，規模化的配送又可以進一步提升配送效率，形成“高毛利——多配送員——配送快——訂單多——高毛利”的正向迴圈。

成熟盒馬店透過線上訂單就可以支撐每日的固定支出（線上1萬訂單，客單價80，一天線上銷售額80萬）。

2、以生鮮爆品引流，吸引目標人群進店消費、就餐

消費者去線下商超的意義就是購買即期或者未來所需的商品，但是從來不是為了去吃飯，更不別說是生鮮這類專業化較強的產品。但是盒馬用生鮮作為主力產品吸引消費者就餐，打造出獨特的“近的人線上買，遠的人店裡吃”，既提高了坪效，又提升了線下店的服務效率。

南京的盒馬在飯點人山人海

3、生鮮可以更快地幫助盒馬到達盈虧平衡點

分子上的P-VC就是單個產品的毛利，在相同固定成本的條件下，毛利越高達到盈虧平衡點所需銷售的單量越小。

盒馬盈虧平衡的速度越快，將盒馬並表的阿里更有信心推動盒馬在全國的佈局，並且將盒馬模式賦能給其他零售商（如大潤發）。

生鮮是拉動盒馬線上訂單和線下消費的關鍵一環，只有做好了生鮮使用者的高頻消費習慣得以培養，盒馬模式才能跑的通。

小象的生鮮是個擺設，盈利邏輯值得商榷

小象生鮮的生鮮顯然不是核心戰略，生鮮區只佔總面積的5%～10%（盒馬40%以上），而且在店面的最深處，遮擋很多比較難找。開店已經接近三個月，但是在高峰時段（下午4-6點）逛的顧客都沒工作人員多。

並且小象生鮮的定價也存在問題。作為“降維”的盒馬，在三線城市沒有體現對消費者價格敏感型心理的考量，三斤皮皮蝦100元（盒馬30元一斤），加工費比一線城市的盒馬還貴（椒鹽/爆炒18元一斤）。

這個加工費很明顯不想讓你在店裡消費，但是在店裡又放了很多桌椅，不過沒有就餐的。

小象生鮮更像精品超市業態，盈利能力存疑

無論是選址（核心商圈mall）、商品陳列（按照蔬菜、水果、零食、飲料、肉類等等分類）、選品（單價高於一般商超，進口占比大），都是精品超市業態的特徵。

小象生鮮最像RH Lavia而不像盒馬的一點是，店食產品多是家常小炒

（蘇寧的蘇鮮生都比小象更進一步），接下來是牛排，最後才是海鮮。

店食客單價20元左右的家常小炒如何轉化成客單價80元的生鮮產品？我想不到

精品超市傳統商超嘗試的太多了，在這家小象生鮮3公里外就有一家大潤發的精品超市RH Lavia，開店3年憑藉獨特的位置和不錯的選品吸引了大量客流，但是大潤發3年來也只開了這一家精品超市。

為什麼？因為精品超市的前途未卜。租金過高、單價過高、定位困難都是阻礙精品超市發展的因素。

一年前華聯把旗下精品超市BHG被3個億賤賣，連BHG北京地區的資產額都超過3個億。南京的BHG開在最核心的商圈新街口的德基底下，人流量極大但是還是虧損。精品超市估計只有華潤的Ole一家能在規模化前提下找到盈利的可能。

中國商超的新零售只有兩種，盒馬和其他。盒馬的邏輯是真的學不會，背後當然也是阿里的資料驅動（選址、選品、引流）做出了極大的貢獻。

零售的魅力就在於每一天都有新的變化吧。