白睿：位元組跳動的飛閱會，如何向會議要效率？

白睿：位元組跳動的飛閱會，如何向會議要效率？

白睿Ray

暢銷書《組織診斷》作者

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談起開會，想必大家都深有感觸：

“還以為回國有多忙，工作強度沒有以前一半，大部分時間在開會，懷疑人生……”“下班不讓回家，要開會彙報一天的工作進度；如果老闆在開會，還得等著。”“開會和摸魚，是我們打工人的主要生活方式”……

很多時候，本來沒有特別明確的議題，還要開會解決；約好“碰一碰”思路的會議，卻一拖再拖開了幾個小時。工作一天，淨是開會，KPI卻是當天要結果。

最近一次調研顯示，公司的高管們近一半的時間都是在會議上度過的，而三成以上的會議最終都是浪費時間。

換句話說，高管們每週有40個小時時間來工作的話，20多個小時是在開會，而10多個小時是在浪費；

如果算上高管們的時薪，每個月的直接成本浪費卻可見一斑。

不禁感嘆，為什麼會出現文山會海呢？

會議模式，決定了會議效率

如果不算會議上的沉默，冠冕堂皇的措辭，詭辯甩鍋推卸責任，山頭主義之間的炮轟，領導和稀泥不作為不決策……從會議本身來看，時間成本也非常的大。

拿最常見的兩種會議模式來說。

1、傳統會議（序列模式）

序列會議是指在會議上，當一個人在會上發言，其他人都是靜聽的狀態；

尤其有一定行政職位的時候，不方便打斷，當這個人總結能力較差的時候，那更是一場折磨。

當這個人發言，其他人要表達意見的時候，仍然重複第一個人的狀態。這種輪流發言的狀態，非常浪費時間，同時會發現，很多有想法的人，因為這種情況，可能並沒有完全貢獻自己的觀點。

2、PPT表演會議

還有很多會議需要準備PPT，那前期就成了大家一起看PPT、看一個人的表演；

當彙報完，就是所有人對PPT挑錯的時段，你一言，我一語，也形成不了完整的策略方案，反而讓一個完整的思路變得凌亂無序。

這樣下來的結果就是，準備 PPT 費時費力，使用 PPT 也很低效，結束之後復現難度很高。

那麼問題來了，除了這兩種模式，會還能怎麼開呢？誒，今天就讓你見識見識高效會議模式。

位元組跳動

沉默的會議，反而是高效的會議？

以位元組跳動的飛閱會，打破了傳統會議的頑疾。

這個會議模式的特點是沒有 PPT，所有的內容記錄在文件上，以文件進行協作。

會議前面 20 分鐘，就是所有人閱讀文件和做批註，有什麼問題、哪裡需要補充，會議發起人直接在文件中作回覆，可以隨時@任何人來補充。

閱讀和批註環節結束後，在進行現場提問。

位元組的飛閱會一般分為四個步驟：

1、文件撰寫

會議的發起人要建立會議文件，引導參會人集體共創，對文件的要求是一個word，文圖結合也可以，但是要保證清晰、準確。

2、靜默閱讀

這是核心環節，有的時候整個會議室都是人都不說話，感覺有點奇怪，但是看到大家鍵盤如飛，能充分感受到每個人都坐在那裡大腦飛速旋轉。閱讀中產生的疑問以評論形式提出，比如，目標設定的依據是？為什麼會有這麼多的花費？團隊組建時間會不會太短？

3、互動討論

對於簡單的問題可以直接書面回覆評論。如果實在不能簡單作答，就要等一會兒進行的互動討論。互動討論環節會圍繞文件的評論，從上往下一條一條過，如果大家沒有其他問題，整個會議的討論環節就結束。

4、落實結論

會後可以把討論過程清晰的生成記錄。將任務具體安排到某個人，並且明確截止日期，如果到期沒有完成任務，機器人還會跳出來提醒。

在便籤和批註上寫出自己的意見，或許比直接發言更讓大家所接受。

這與亞馬遜公司的靜默會很相似。

亞馬遜面對面的沉默，效果也不錯！

貝索斯和他的高階主管團隊開會，在討論之前，他們會閱讀列印好的備忘錄，一聲不吭。

這些備忘錄最長會有6頁，而這段靜默開場可能持續長達30分鐘。

在這段時間內，會議主持人和與會者會仔細閱讀，並在紙上空白的地方做筆記。

貝索斯說，這個會議模式有一個優點——

保證了在座所有人的注意力

。

最重要的是，他們會在此期間高效地思考。“對新員工來說，這是一次奇怪的初次體驗。他們完全不習慣跟高管們一同沉默地坐在屋子裡然後自習。”

大約15分鐘後，會議直奔主題，進入討論環節。

會議結束前，用三個“W”——任務（what）、人員（who）、時間節點（when）完成對目標任務的分解。

留白，是一種高階技巧

亞馬遜和位元組跳動都藉助“留白靜默”時段的思考，每個人都全神貫注地關注問題，想方設法解決問題，避免了無效提問和推諉扯皮現象的發生。

同時，由於大家來自不同的部門或者不同的崗位，基於共同語境的資訊共享，大大降低了溝通成本，促使參會者能夠給出具有建設性的意見建議，讓會議成為聚焦重點環節、解決關鍵問題的高效溝通方式。

但靜默會不能單純理解為“文字版的小組討論”。

如果沒有設計“怎麼樣才能把客戶增長提升40%”這樣的具體問題，和“增加新客戶的數量、增加獎勵力度、增加紅包抽獎”這些靶向性的建議，大家就不知道研討什麼，也不知道該從哪些方面進行深入發散思維，或者反駁和否定哪些意見。

在實際舉辦完靜默會的研討會後，很多人都會非常吃驚：“竟然能提出這麼優秀的方案，是我一個人所不能完成的！”

由此可見，網際網路發展之下的線上工具可以改變組織的行為。

組織的迭代往往是緩慢的，但工具的迭代其實可以很快；

並且隨著工具本身的迭代升級，員工和組織也不斷提升。

最後

對於高效會議的最佳化策略，還是可以繼續深度進行的，因為會議的改造空間是非常大的。

但無論是什麼樣的會議模式，獲取資訊、達成共識、提高效率，做出更準確、更易於執行的決策，依然是管理的追求，也是未來的方向。

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