“雙11”的“致命庫存”，我砸手裡了2000萬元！

河南商報首席記者 李興佳/文 受訪者供圖

“致命”庫存，是服裝企業普遍性死穴，品牌越大，庫存風險越高。即便如服裝巨頭海瀾之家，也爆出“男人的衣櫃裡有90億元庫存”新聞，美特斯邦威也曾在130天高存貨週轉天數壓力下深陷泥淖。

“雙11”更易形成奪命庫存。無法預測的銷售額，居高不下的退貨率，爆品不爆，備貨失策，都會將服裝企業拉向高庫存深淵。有人感慨，“雙11”是一場豪賭和供應鏈劫難，安然過渡比銷售額排位更為重要。

當多數人在矚目豔羨“頭部”服裝企業斬獲多少銷售額時，我們更願意俯下身來，關注輝煌背後，服裝企業獨自吞下高庫存苦果後的黯然身影。

我是如何在“雙11”積壓2000萬元庫存的

“雙11”在即，本土女裝電商頭部陣營的H品牌負責人Y先生，講述了去年“雙11”備貨失策導致高庫存的驚心動魄一幕。

一切源於預售模式。去年“雙11”前的一個月時間裡，H品牌開啟預售，即顧客繳納訂金，品牌方根據訂單量再下單生產。

這中間，忽視了生產的時長，高估了顧客的耐心。從訂單到顧客拿到實物，中間需要經歷少則20天的生產期，羽絨服更是高達40天。

“根據預售情況，我們跟原輔料供應商、工廠下了訂單，並簽訂了合同。但是後期，因為質量不過關、生產週期拉長等原因，導致貨物返工、到貨晚，顧客等不了這麼長時間，產生大量差評和退單退貨。”Y先生告訴河南商報記者。

更嚴峻的是，H品牌過分依賴的唯品會平臺有個規定，顧客拍下後的規定時間內，如果商店不發貨，將會降權處理。失策的H品牌等來了一個最壞的處理結果，預售訂單被強行下架。在對於寄身網路平臺存活的商鋪來說，無異於一劍封喉。

彼時，訂單已經在生產流水線上，與工廠的合同已經簽訂，只能硬著頭皮生產，待經歷了漫長的40天生產期，貨物入倉時，已經過了冬裝最佳銷售期。再加上30%的退貨率，形成高達2000萬元的驚人庫存，難以脫手。其中，單是羽絨服就積壓了一萬多件。等待它們的只有一個結局，在暗無天日的倉庫裡苦守一年。

八成庫存來自預售訂單，爆品押注失敗

◤預售款在“雙11”的備貨中佔了將近80%的比例。也就是說，消費者已下單商品中的八成，要麼還沒來得及生產，要麼在生產中尚未入庫。品牌方把賭注幾乎全押寶在了難以把控的預售款上。

退貨率高、商品入庫晚的原因之外，雪上加霜的是，品牌方在爆款預測上再一次失策。品牌方將前期銷量較好的款作為準爆款，重倉加印。然而，準爆款沒有爆起來，加碼生產的商品成了甩不掉的庫存。

對於現金流為王的服裝企業來說，2000萬元的庫存，將企業拖至資金鍊斷裂邊緣，像一雙奪命手緊緊卡住了企業咽喉。“這兩千萬，即便啥都不做，放企業裡能跑幾個月，但是壓在倉庫上，就無法翻身。”Y先生說。

對品牌造成的無形創傷，長期更難以彌合。下單後長達20多天漫漫無期的等待，消耗了顧客對品牌的信任和耐心，企業苦心經營多年的聲譽，因為層出不窮的差評，毀於一旦。

即便經歷了一年消化，2000萬元庫存仍然剩餘七八百萬元。傷痕未完全癒合，這一年對於全公司上百號員工更是難熬一年。前車之鑑，Y先生今年主動將“雙11”銷售額目標腰斬，並取消預售。

“雙11”備貨失利造成高庫存，能決定企業生死

◤高庫存將企業逼入進退維谷的絕境。如果激進備貨，稍有不慎便會跌入巨量庫存深淵；如果保守備貨，一旦銷量上來，產量無法跟上顧客需求，同樣錯失機會。

這是無解的難題。更新換代速度愈發加快的服裝業特性，企業主再敏銳，依然無法完全規避庫存風險。低庫存，來源於對行業流行趨勢的前瞻性把握，對供應鏈的全方位控制，對產能與消費者習性的深入洞察。

如何處理庫存，也讓企業上下兩難。大幅降價甩貨，容易損傷品牌價值，不處理加劇企業虧損。

“行業內，庫存率控制在20%，算是好的，線下幾乎很少有企業能達到這個數字。”首尚格釋女裝品牌負責人陳世民告訴河南商報記者。

作為河南女裝電商頭部品牌，首尚格釋在2015年也遭遇巨大庫存壓力，當年年底的年會主題即是“活著”。“起因就是在“雙11”備貨太多，最後賣不出去。”

年售高達數億元的煙花燙，在女裝電商領域征戰十多年，也曾因庫存陷入低谷。那是在2017年年末以及2018年，煙花燙庫存有史以來的頂峰，約30萬件衣服困在倉庫裡，無法脫手。按照負責人閆連明的說法，消化這個庫存用了兩年時間。

陳世民說，決定庫存高低的因素有很多，產品是否能迎合市場，既要預防滯銷，也要預防產品斷貨後補單加印能否及時消化，等等。而有時候，蝴蝶稍微扇動一下翅膀則會引發連鎖反應，比如因為牛仔褲的色牢度問題，導致產品無法入庫，或者一個差評引發單品全廢。這些問題往往容易被忽視，但是牽一髮而動全身。

小單快返，是應對庫存風險的最佳選擇嗎

◤時尚巨頭與庫存的博弈戰，亦是贏多輸少。

近期頻傳關店事件的快時尚品牌H&M，2018年財報就顯示，庫存達到了約40億美元，同比增長了13%，佔據了銷售額的31。9%。H&M曾被曝出5年時間裡燒掉了近60噸庫存，平均一年燒燬12噸。這個愛惜羽毛的服裝巨頭，為清理庫存、保護品牌形象，寧願燒掉也不願意降價銷售。

國內的海瀾之家，2019年財報顯示，其庫存積壓已經達到了90億元，總資產佔比 43%，存貨週轉天數為250天。

電商平臺“愛庫存”此前調研發現，各大服裝品牌的倉庫裡最少積壓著近2萬億元的庫存，且每年以5%的速度上漲。也曾有人士說，即使全中國的服裝工廠都停工，這些庫存也足以支撐所有國人穿3年。

有沒有預防或者消化庫存的辦法？

週轉足夠快的ZARA，其方式或許值得借鑑。一來，ZARA從研發、生產、拓店到銷售、物流全自主，自主把控供應鏈各個環節，做到了從設計到成衣襬在櫃檯銷售僅需要12天。二來，ZARA利用數字系統實時掌控全球所有門店的資料，只拿出15%給到季前生產，剩餘的交給當季生產，大比例降低庫存風險。

採訪中，多數企業頻頻提到“小單快返”，是應對過剩庫存的方法，“首單三五十件，後期根據市場表現再返單。”

首尚格釋已經在走小單快返這一柔性供應鏈模式，先小範圍將樣衣在固定客戶群裡測試，反饋效果好後再加碼推向市場，“發現不夠賣時再補單，但是要保證手裡積攢有20天的貨。”

在2019年“雙11”5600萬元銷售額基礎上，今年首尚格釋將目標銷售額定在了7000萬元。從2015年“雙11”的600萬元銷售額，它一路高歌猛進，逐年遞增。

煙花燙在2015年“雙11”銷售額為800萬元，隨後節節攀升。不過，經歷大疫後的煙花燙，今年變得更為冷靜和沉穩，沒有跟風預付模式，今年將雙11銷售額定在了700萬元，但是實現全現貨，“這個目標定得比較踏實，所以基本不會有庫存方面壓力。”

庫存壓力下，服裝企業逐年理性。畢竟，穩健才能致遠，慢慢來才比較快。