職場必讀丨爬出墳墓三部曲：如何正確地報告工作
2021-09-14由 梁言相勸 發表于 林業
早報告怎麼報告
梁言相勸
：語言的終極本質是能量，能量的功能是喚醒，喚醒的生命才具有溫度和意義。
爬出墳墓三部曲之3：報告工作。
確切地講，“報告工作”中的“報告”應為“
彙報
”；我們今天講述的“四報工作法”，其實從屬於“報·聯·商”。
“報·聯·商”全稱是“
彙報·聯絡·商談
”，這一套管理工具在20世紀80年代中期誕生於日本；我個人認為，它從屬於“
溝通管理
”的範疇。
關於溝通在管理中的重要性，傑克·韋爾奇說：“管理就是溝通、溝通再溝通”，松下幸之助則說：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，將來還是溝通”。
有的朋友也許會問，溝通的重要性人人皆知，可這和“
作為一名管理者，如何規範地接受並執行工作
”有什麼關係呢？
並且在上週的文章中也談到，“好的開始是成功的一半”，透過“受命四要素”規範地接受工作就是“好的開始”，透過“四依據工作法”規範地執行工作，就是“成功的另一半”，這不已經完成任務了嗎？不是已經成功了嗎？為什麼還要畫蛇添足地再學習一個“四報工作法”呢？
應該說，這是一個好問題。
好問題有時候比答案本身更重要
。
下面我就分兩個方面，來嘗試回答一下這個好問題。
首先，是不是所有的任務，透過“接受”環節和自己獨立“執行”的環節，就能一帆風順地進行到底，就能一氣呵成地完成？
很顯然，並不是。
比如，時間進度上可能與計劃不符；比如，原先預設的一些條件發生了變化；比如，顧客突然改變或增加了新的要求；比如，一些資源未按時到位，等等。這些“變化”都有可能影響任務按時按質完成。
怎麼辦？只有兩種選擇。
第一，就是按照“接受”的要求繼續幹，反正是領導說的安排的。
第二，及時向安排任務的領導“報告”，重新請示或一起商議到底怎麼辦；由於自己瞭解相對更多的具體情況，除了報告異常外，還可以反饋自己的分析和建議，供領導決策使用。
第一種選擇的結果，很可能是由於這些變化未及時應對調整，導致預定的任務失敗。
任務的
責任承擔者
並不是執行任務的下級，而
是安排任務的上級
，他是
基於組織和他的領導對他的要求
，
將一項大的任務拆分成若干小的任務
，你承擔的可能只是小任務之一。
最後任務失敗，領導要承擔責任，心情當然不會好到哪裡去。他透過分析後，可能會責怪你為什麼不把異常及時反饋給他，可能會批評你對整個任務不負責任，可能會因造成的損失和影響處罰你，可能因為覺得你做事不靠譜，以後再不會把重要事情交給你去做，不會把重要的崗位讓你去鍛鍊……
結論
：並不是所有的任務，透過“接受”環節，自己就能獨立執行完畢，按時按質完成。
會有異常和變化，並且自己承擔的這個小任務，會影響到組織的大任務；因此，應該及時報告，讓上級知曉
——
一是上級有權利知道，二是
上級
是“擁有更多資源的人”，他在及時知曉的前提下，有可能使任務重回正軌，你也因此可以順利完成工作。
其次，是不是按時按質完成任務，就算任務的全部結束？
我們重溫一下《深想一層，多走一步》中對“靠譜”的定義——“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。”
意思就是隻要是別人交待、自己也接受的任務，都應努力把它落實完成，並且無論最後結果如何，
第一時間有個反饋，形成一個閉環
。
文章開頭我們談到了“
溝通
”。
一個有效而完整的溝通，由三個環節構成：
表達
、
傾聽
、
反饋
。必須有“反饋”，這個當初的“表達”才能有始有終，形成一個閉環。
為什麼要形成一個閉環呢？
我覺得原因有三個。
第一，從人性和常理出發，一項任務安排了，如果過程和結果都沒有任何反饋，佈置任務的人就會認為“一切正常，沒有問題，順利完成”。
但事實並非如此，很多事情並未按時按質完成，此時及時報告反饋，佈置任務的人要及時做出調整。
第二，如果過程和結果都沒有任何反饋，佈置任務的不確認一下，執行任務的不彙報一下，在工作中和生活中常常會出現一種極為
可怕的情況
。
對，
就是忘記了，事情被耽誤了，根本就沒有幹
。因為我們誰都不是孤立的存在，這種“
耽誤事
”很有可能“耽誤大事”，對組織或他人造成重大損失和影響。
第三，即使任務是按時按質完成了，也必須及時報告形成閉環。
因為，
完成任務並不是執行任務的真正目的
。
無論從組織執行和系統管理的角度講，還是從個人成長的角度來看，任何一項任務，無論多複雜，無論你感覺多艱鉅多艱難，它都是很小的一個環節、一個部分、一個過程而已。
它的完成與結束，意味著組織另一項新的任務、新的工程、新的專案的開始。按時按質完成任務，就好比一個洩水的閥門打開了，車子啟動的按鍵按下了，組織因此進入到另一個新階段，或是要加速前行了。
這就像
火箭發射
前的狀況一樣，每一項按時按質完成任務的報告，必須及時反饋到總指揮那裡，總指揮才能在正確的時刻下達正確的指令——“3，2，1，發射！”
“未有知而不行者，知而不行，只是未知。”
所以，我們首先從【What&Why】的角度，講述了“
什麼是報告
”和“
為什麼要報告
”，目的是希望提升對“報告”的認知，從而改進我們在“報告”方面的執行力與效果。
那麼如何報告呢？
根據報告過程的失效模式，我們把
四種
最容易出現“該報不報”的情況整理出來，形成了“
四報工作法
”。
【四報工作法】
1.內容：
①早報
②午報
③導報
④小報
2.釋義：
工作開始後，透過做好過程彙報和結果彙報，進行方向糾偏，避免錯誤；獲取管理資源，提升效率，把工作做紮實，做厚實。具體表現如圖：
由於溝通在工作和生活中無時無處不在，也由於每個人都不缺乏“該報不報”帶來的血的教訓（
該報不報
時內心認為應該沒事，
血的教訓
則是事後
東窗事發
時，明白了什麼叫做“不是不報，時候未到”……），所以，“四報工作法”這一篇就不列舉具體案例了。
在這個環節做一些補充說明。
1.早報
：
壞訊息一定早報告
，不要“等著變好了沒事了”再報告。
一是大多情況只會惡化，“等著變好了沒事了”往往是我們掩耳盜鈴式的自我安慰、逃避事實和僥倖心理。
二是做領導的沒有我們想象的那麼脆弱，你不要過於害怕向領導彙報壞訊息，領導的職責就是發現並解決問題，壞訊息也只屬於問題而已。
三是領導是擁有更多資源的人，壞訊息早報告，他極有可能力挽狂瀾，或把損失控制在最小，這是下級做不到的。
第四，你不要說我不報告壞訊息是為了領導好，不給領導添麻煩。等有一天你當了領導你就會明白，一個不靠譜的下級本身才是領導最大的麻煩之一。領導
真正害怕的是“悶棍”
——下級從沒報告過，但上級領導或顧客卻帶著壞訊息怒氣衝衝來興師問罪，而被興師問罪的領導還一無所知——這種狀態被稱為“一臉懵逼”。
“懵逼”的領導扭頭問你怎麼回事，“懂事”的你說“
我看您又忙又累好辛苦，就沒敢告訴您
……”
心疼領導的應該是領導的愛人，不是你。
2.午報
：任務週期稍長的工作，中間要主動報告一下。
儘量不要讓領導總問你：“那件工作開始了吧？進度正常吧？快完成了吧？”
你的領導可能比你想象的要忙要事多，真心疼領導，
在他問之前告訴他要問的想問的事情
。
3.導報
：特指工作的方向發生不確定時的報告。
也許是外部條件發生了變化，導致工作方向需要重新確定；也許是自己執行任務過程中產生了疑惑或感覺不對頭。“
方向不對，努力白費
”，所以在工作的
方向發生不確定
時，
必須要報告！
別忘了兩件事。
第一，領導才是工作或任務責任的承擔者，他對此要負責任的，必須讓他知曉，這是他的權利，除非你故意想任務失敗，造成損失，讓領導下臺。
第二，
領導領導，引領導向
，這是領導的職責和能力範圍內的事，你報告他指引，上下級良好配合，這樣工作才能順利進行，部門才能正常執行。
4.小報
：這是“四報”中
出錯機率最多的一個
，原因很簡單，認為“小”，不值得報告；或是“小”的就會“多”，怕領導嫌麻煩。
第一，工作中無小事，有一定工作經歷並有了“血染的風采”之後，會真正明白這一點。
第二，已經說過了，領導是發現問題解決問題的人，他不會或極少嫌麻煩。即使你報告的情況他已知曉，一個優秀的管理者也會回覆“收到，明白，謝謝你的反饋”。
“小報”要想做好，有一個關鍵：
當你猶豫該報還是不報時
，其實潛意識已經給了明確的答案——對，
應該報告
。
只是要多學習報告的方法和技巧就行了，比如報告的時機、報告的方式等等。
現在智慧手機的普及，其實是大大降低了報告本身的難度，尤其是在報告時機的把握方面，過去是非常難的一件事，見面或打電話都有可能打擾領導，導致報告失敗。
現在，把要表達的整理清楚明白，用微信給領導發文字資訊或者檔案，就可以等待領導的回覆了。
最後，“報告”其實原為“
彙報
”。
但我更傾向於用“報告”這種表達，原因是“
報告”的關鍵並不在於“報”
，
而在於“告”
——把自己知道的告訴對方，讓對方知道你所知道的。
只有明白“告”，才能做好“報”。
報告長官，我已爬出墳墓。
收到收到，恭喜獲得新生，接下來開始執行B計劃。
從學到習·知行合一
學習學習，邊學邊習
習比學更重要
學習不是為了知道，而是為了做到