基於科倫藥業發展情況，看其併購3階段，動因為何？

輸液行業作為醫藥行業的一個分支，與人民群眾的健康生活緊密相連，起到保障國民健康的作用，

因此長期以來受到政策的影響較大。

而大溶液注射液通常是指容量大於等於50ml並直接由靜脈滴注輸入體內的液體滅菌製劑，並以此區別於小針和粉針注射劑作為我國五大重要製劑之一，臨床上應用廣泛，也是歷年以來我國生產負荷最大最高的劑型，其價格、供給質量、市場集中度都是國家所嚴格把控的。

近十幾年以來，國家在大輸液領域進行了一系列政策改革推動了大輸液行業快速整合，

在推動大輸液行業集中度提升的同時，也是在變相激勵大輸液藥企轉型。

科倫藥業基本情況

四川科倫藥業股份有限公司（以下簡稱“科倫藥業”）創立於1996年，公司法定代表人為劉革新，前身為四川科倫大藥廠，創業資金僅80萬元，短短20餘年時間已發展成為一家年銷售收入超過400億元的高度專業化創新型醫藥集團，

同時也是目前中國最大的輸液專業製造商、中國醫藥企業50強。

2018年的市場份額高達43%，主要產品涵蓋了輸液、粉針、片劑、膠囊劑等多種劑型。由於輸液產品存在流通半徑小的特殊性，其生產基地廣泛分佈在全國九個省區。透過多年的新設與整合動作，科倫藥業擁有海內外高達100餘家分支企業。

科倫藥業是業內聞名的高速成長企業，1996年創立當年達成盈利，與當年策劃、當年投資、當年建設和當年生產一同被並稱為“五當奇蹟”，2000年躋身行業前四，2003年達到市場第二的7。3%的市佔率，

十年內躍升為行業第一，然後一直保持極高的成長速度，

於2018年佔據43%市場份額。

在科倫藥業從小做大的高速程序中，併購一直是其主節奏，數十年內從事了近30筆併購活動，併購金額大，型別多樣，包含橫向、縱向以及混合併購。

科倫藥業的企業戰略也一直隨著其高速發展

程序

更迭：

（1）成本領先追趕戰略（1996-2005年）1996年到2005年是科倫藥業的創業初期，企業規模較小，在資金鍊緊繃及技術尚未成熟的階段性背景下，科倫藥業採取了成本領先追趕戰略。該戰略目的在於追求成本優勢，將提高銷售量作為企業經營重點，以薄利多銷來追趕行業原有企業，進行目標客戶滲透，來擺脫新進企業的落後狀態。

（2）“低成本擴張”戰略（2006-2009年）2006年到2009年，

科倫藥業採取“低成本擴張”戰略，即以較低的成本去擴張企業在全國範圍內的生產基地版圖。

透過分析企業在該階段與華潤雙鶴的差距可以發現，科倫藥業生產基地範圍較窄，與龍頭企業存在差距，而由於大輸液產品的運輸半徑小，導致科倫藥業物流成本較高。

分析可見，本階段的“低成本擴張”戰略主要目的為擴張全國版圖，減低物流成本，

奪取市場份額，擴大企業規模，實現創業經營向規模經營的轉變。

（3）“三發驅動”轉型戰略（2010年-至今）自2010年至今，企業採取“三發驅動”轉型戰略。該戰略階段前，企業已經成為行業龍頭，瞭解相關資訊可知當時政策管制加劇，產品限價嚴重，企業近九成收入依靠輸液業務，運營風險較高。

企業在2010年提出轉型戰略，

即在保持大輸液產品在市場中主導地位的同時，擴充套件抗生素和仿製藥這兩方面的業務，營造全新的利潤增長點，借創新助增長。

科倫藥業系列併購歷程

科倫藥業的成長速度較快，成立於1996年且在2000年就邁入了大輸液行業的第一集團軍，2003年成為行業第二，迅速在2006年成為大輸液行業龍頭，之後一直保持領先地位，其市場佔有率逐年上升，短短20年間已經成為了佔據43%市場份額的絕對霸主。

分析科倫藥業的發展，其頻繁的併購活動貫穿全程。

在2000年到2013年的13年時間內，科倫藥業共實施了近30筆併購活動。

包括在2000年的6個月內高速收購3家企業，主要併購型別為橫向併購，併購標的侷限於四川省內；2006年到2009年，陸續併購了13家企業，併購標的在地理位置上遍佈全國，屬於橫向併購；2010年上市之後高速併購數十家企業，併購標的所處行業多樣，併購型別包括橫向併購、縱向併購以及混合併購。

根據科倫藥業的成長軌跡以及併購型別情況，可以對其2000年到2013年所發生的近30起併購總體劃分為三個階段，

其中每個階段所發生的併購活動都有其階段性的獨特特徵，具體分析過程如下：

第一階段：單個地區橫向併購階段

這一階段主要為發生在2000年的併購活動，本階段併購活動發生之前科倫藥業剛成立3年，屬於大輸液行業的後入創業型企業。

當年發生的3起併購活動的標的企業都是有良好生產能力卻處於政策管制被迫停產狀況下的大輸液生產車間，

如四川射洪製藥廠大輸液生產車間等，這屬於典型的橫向併購。

並且當年發生的3起併購活動的併購標的地理位置都在四川省內，科倫藥業總部附近，因此這個階段的併購活動特徵明顯，屬於單個地區的橫向併購。

第二階段：全國範圍橫向併購階段

這一階段主要為發生在2006年-2009年的併購活動，

本階段併購活動發生之前科倫藥業已經躋身大輸液行業前列，綜合能力遜於華潤雙鶴。

可以看到這些併購標的仍大多是輸液製劑生產企業，屬於橫向併購。

而另一個明顯的特徵在於，這些被併購標的企業所處的地理位置並不侷限在科倫藥業所處的四川，

而是遍佈全國，並且大多還是科倫藥業不曾進入的全新市場地區，

如湖南、吉林、湖北、山東、遼寧等，其中不乏2000年初行業龍頭華潤雙鶴長久佔據的市場。

結合當時科倫藥業的發展戰略，可以看出在這一時間段內，科倫藥業致力於將其生產基地遍佈全國，彌補輸液產品在地域分佈上不平衡的問題，填補西北地區的生產空白，改善佈局，打入新市場與薄弱地區，打造完整的生產與銷售佈局。

在短短几年時間裡將生產基地覆蓋我國的大西南腹地，並且還延伸到了華東、華北和華中等地區，

因此將2006年-2009年所發生的13期併購劃分為第二階段，階段特徵為全國範圍內的橫向併購。

第三階段：橫向、縱向以及混合併購階段

本階段主要為發生在2010年-2013年的併購活動，本階段併購發生之前，科倫藥業已經成為行業龍頭，並且在2010年6月上市同時提出“三發驅動”轉型戰略，初步謀劃轉型，計劃在調整並升級輸液產品的基礎上，發展抗生素和仿製藥的業務。

可以看到在上市當年的6個月內，科倫藥業快速實施了三項併購，

包括以4050萬元購買河南安陽大洲藥業有限公司90%的股權、以2。465億元購買浙江國鏡藥業有限公司85%的股權，以及用1。48億元購買廣東慶發藥業有限公司100%的股權，整體支付金額高達4。35億。

之後兩年也持續發生了10筆併購活動，累計金額高達十億。對這些併購標的進行分析，

它們的主營業務不僅僅侷限於中低端輸液製劑生產，而且還包括在抗生素研發與生產，

如桂林大華藥業有限公司；高階製劑生產，如成都青山利康藥業有限公司；新型製劑包裝物生產企業，如廣東慶發藥業有限公司等。

這些併購標的存在業務多元的特徵，併購型別包括橫向併購、縱向併購以及混合併購，因此將其歸納為劃分2010年-2014年併購活動為第三階段的主要依據。

科倫藥業系列併購動因分析

有關企業併購動因，業界內學者在長時間的大量研究之下，已經得出一些被廣為認可的理論，如市場勢力理論、協同效應理論等。

這些研究成果都為研究科倫藥業的併購動因貢獻了優秀的理論基礎，

本文在對科倫藥業併購動因進行分析時，瞭解其發展戰略，

進而發現在各個不同戰略階段，併購動因有其鮮明的階段性特徵，系列併購動因的分析如下：

1.提高生產能力，奪取市場勢力

市場勢力理論是主流併購動因理論之一，它主張企業實施併購活動的根本理由在於獲得更多市場份額，增加對市場的控制能力，掠奪對手的市場進而達到減少競爭對手數量，再達到擴大自身市場份額及佔有率目的。

這種以獲得市場勢力為目的的併購行動往往能夠讓併購方獲得被併購方的廠房等有形資產以及營銷網路等無形資產，

可以進一步擴大企業實力，獲得更大的競爭力。

2000年，成立四年的科倫藥業正處於初創期，而大比例的企業會在初創期失敗，這也是企業立足市場的關鍵時期。

該階段企業所併購的標的都是輸液產品生產車間，屬於典型的橫向併購，

該階段發生的併購活動符合市場勢力理論，從時間上來看，這一併購動因主要發生在2000年。

在對2000年的大輸液行業整體背景進行了解之後，可以看到由於該時段內我國大輸液市場存在近400家輸液製劑生產企業，存在企業多、生產條件參差不齊的情況，小輸液企業無序競爭。

當年的政策背景為國家強制推行GMP標準，即《關於實施<藥品生產質量管理規範>有關規定的通知》，

所有屆時還未透過認證的生產輸液產品的工廠必須全部強制停產。

公開資料顯示在這種背景下，市場上大量的大輸液生產企業和醫院製劑室沒有透過GMP認證，通過後來國家公佈的資料也可以看到，截止2001年，我國原有的393家大輸液企業只有241家通過了GMP認證，近半數的輸液生產企業被這一條例逐出市場，無法再進行生產。

因此大輸液市場出現大量生產方停產的現象，市場上出現了極大的供給不足，供應鏈瞬間斷裂。

科倫藥業在此年存在資金鍊短缺的問題，高管反對併購決策，創始人卻採用“抵押股權”方式採用先租後買的支付方式，快速併購了3家由於沒有GMP資格而被停產的輸液生產車間，可以看出企業想要藉助併購來快速提高它的生產能力，在政策機遇背景下掠奪市場份額，賺取超額利潤。

因此，在本階段科倫藥業開啟併購之路的重要原因是抓住政策機遇，

快速提高產能，填補市場供給空缺，進而獲取超額利潤以在站穩大輸液市場。

2.擴大市場佈局，追求規模效應

規模經濟理論作為經濟學基本理論的重要分支，是指隨著企業經營規模的逐漸擴大，它的單位成本會隨著規模的擴大而減少，能夠使企業能夠獲得更大的利潤空間。

併購能為企業提供規模經濟，在對併購雙方資產進行整合互補的過程中，橫向併購能夠讓企業完善單一原有產品的生產能力，

降低生產成本，同時實現企業整體實力的增強，市場佔有率的提高及話語權的提升。

科倫藥業在第二個併購階段快速且大量併購

位置

分佈全國各地的輸液生產企業，極大程度上擴大了企業的生產基地佈局，企業規模快速上升，符合規模經濟理論，該動因從2006年開始一直持續到2009年。

在2006年時，科倫藥業排名行業第二，與華潤雙鶴存在一定差距，如生產基地佈局範圍小等。在2001年2005年期間，

國家對大輸液行業產品進行政策性降價，該階段500毫升輸液價格與礦泉水逼近。

由於大輸液產品存在產量大，運輸成本高的特點，輸液產品的運輸半徑普遍在500-1000公里，可以看出物流成本舉足輕重，形成了極大的地域性，規模優勢也起著重要的作用。

並且自2001年之後，國內興起輸液生產線的改、擴、新建熱潮。不僅原有的輸液生產企業幾乎全部都在計劃改擴建，就連從未進行過輸液生產的行業外企業都在以開發或購買新品種或引進新包裝的形式來涉足輸液行業。

據統計，2001年全國將產生剩餘生產能力超過30億瓶，然而醫院的消費總量卻並沒有大幅增加，

這導致輸液行業供過於求，對原有輸液生產企業帶來一定衝擊，並且輸液產品價格還受到國家限制。

可以推測該時間段的原輸液企業都面臨產品價格降低，物流成本居高不下的問題，且原有輸液生產企業也受到了新加入企業的影響，市場需求被瓜分，原有銷售量有所降低。

而科倫藥業發生2006年到2009年採用“優勢集中”原則，高速併購地理位置為未涉足地區，價格較低的同行業破產或停產企業，同時採用1+X的組織結構整合管理，

這些併購標的分佈在全國各地，其中不乏交通樞紐地區的廠房。

故在本階段，科倫藥業的併購動因在於應對迎面而來的挑戰，穩固其在大輸液領域中的地位，進行全國戰略佈局，

利用在不同地區設定生產基地，從根本上去解決輸液產品運輸半徑小的內在問題，降低生產成本，

同時實現創業經營向規模經營的巨大轉變，也能夠提高行業進入壁壘，建立起規模優勢。

3.實現多元經營，分散經營風險

多元化經營理論主張企業透過併購可以實現其經營業務的多元化，透過經營不同業務來分散單一經營的有關風險，降低企業經營的相關不確定性，也可以起到避免破產等嚴重後果的作用。這種分散企業經營與管理風險的方式能夠同時保護企業資本不受到破壞。

科倫藥業在2010提出了轉型戰略可以看出它想進行多元化經營，而企業採取的混合併購等方式，

併購了抗生素方面的生產研發企業，以及用縱向併購方式併購了輸液生產的上下游企業，可以得知滿足多元經營理論的主張，從時間上來看，這一併購動因從2010年持續到2013年。

2010年前科倫藥業以22%的市場佔有率位居行業第一，行業集中度呈上升趨勢。但整體上我國大輸液市場整體集中度水平不高。

我國大輸液十強企業的集中度在2006-2008年期間逐年上升，2006年的前十強企業市場集中度為23。37%，20·07年為44。10%，2008年為48。40%，

可以看出整體上還是由中小型企業佔有超半數市場份額。

而將該時間段的大輸液市場前三強企業的市場份額進行整理，2008年我國大輸液領域行業前三大企業分別為科倫藥業、華潤雙鶴以及石四藥，市場佔有率分別為22%、9%和4%，加總起來也僅僅只佔有了35%的市場份額，有超過六成的市場份額由大量中小型企業瓜分。

截止2010年，

我國大輸液行業前三的市場份額整體仍不足40%，與輸液產業成熟國家的市場集中度相比還有一定距離。

歐洲的大輸液市場，費森尤斯卡比、貝朗以及百特Baxter分別佔據市場三分之一的份額；日本大輸液市場，巨頭大冢製藥佔據一半的市場份額；美國形成了寡頭壟斷的局面，百特佔據80%的市場份額。

可見第三個併購階段前夕我國輸液市場與成熟輸液市場格局相比仍有差距，市場存在進一步整合的空間。

除去行業有待進一步整合的問題之外，本階段科倫藥業還存在一定經營風險。透過公開資料進行計算，發現科倫藥業在2007年-2009年這段時間內，

主營業務收入組成中，輸液產品業務佔比高達91%，其他業務佔比不到一成。

企業自創業以來在極大比例上經營大輸液業務，導致抗風險能力很低，而大輸液產業受政策影響極大，且一直受到產品價格管制，一旦市場上針對大輸液產品的政策再度嚴苛，公司的業績將受到極大影響。

在這種背景下，企業推出了轉型戰略，計劃實施多元化經營。透過分析科倫藥業在本階段併購企業的型別及主營業務等方面資訊，可以看出本階段併購動因在於幫助企業轉型，

藉助經營新業務去降低原有輸液業務在企業經營方面的重大影響力度，在分散經營風險的同時穩固行業龍頭地位。

通過了解企業戰略可以發現併購活動正好契合2010年科倫藥業提出的“三發驅動”轉型戰略：

（1）收購包裝材料生產企業來進一步降低輸液產品成本，增強核心競爭力；（2）收購中高階輸液製劑生產企業來補充產品空白；（3）收購在抗生素製造研發方面已經有所成就的企業來幫助降低新行業進入壁壘，縮短摸索時間，掌握現成資源。

從財務狀況角度看，這些併購標的並不理想，科倫藥業花費數億資金併購了幾家虧損企業，透過仔細瞭解這些虧損企業，可以發現一個共性：

這些虧損標的與科倫藥業多元化戰略契合度都非常高。

企業在本階段進行頻繁併購的動因在於行業存在進一步整合空間，且企業九成以上營收依賴輸液產品這個單一業務，而政策一直限價，使輸液產品銷售處於不利地位，企業經營風險較高。

由於公司原有經營產品單一，亟待轉型以降低經營風險，

進一步擠壓中小型輸液企業的市場空間，推動行業集中度進一步增長，穩固其龍頭地位。

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