100億的併購，解決不了位元組的創新焦慮

撰文｜黃小芳

位元組的每一個動作都是外界關注的焦點。

比如，這家網際網路公司最近剛剛全資收購了一家高階婦兒醫院「美中宜和」，據財新網報道，併購金額約為100億元，超過收購Pico時約90億元的價格。不設限的位元組，版圖還在默默地擴大，所及之處的領域，早已超過科技網際網路。

位元組四處跨界的同時，始終沒有放棄對內容型產品的探索。說到底，位元組最核心的基因是內容分發平臺。所以對內容形態的創新與探索，是這家公司的母題。

但是繼頭條和抖音之後，位元組沒有拿得出手的新產品。

並非位元組動作遲緩，或沒有新的想法。相反，他們推出新品的速度和數量，在網際網路行業首屈一指。

僅種草這一個方向，位元組就先後推出「泡芙」和「新草」兩個APP。甚至將種草延伸到海外，2020年3月，在日本上線名為Sharee（現更名為Lemon8）的興趣種草社群。

作為著名的APP工廠，和抖音直接相關的應用就有數個：電商業務的「抖音盒子」和「抖店」，本地生活商家服務平臺「抖音來客」。可頌、汽水音樂也是抖音孵化的重點產品。

網際網路分析師唐欣告訴新莓daybreak，位元組的策略是基於自身的大流量，針對年輕人的各種需求做多元化發展，類似之前的騰訊。「對於網際網路公司來說，不能停下創新發展的腳步。即使不能延續過去的成功，也必須要有故事可講。」

只是經過多年的探索，位元組稱得現象級的產品還是隻有今日頭條、抖音以及Tik Tok。甚至新產品出師不利，屢屢挫敗。

剛過去的7月，位元組就先後推出種草應用「可頌」和虛擬線上社群「派對島」兩款產品，但這兩個應用上線不到一個月就匆匆下架。一同下架的，還有圖文資訊社群「識區」。已下載應用依然在正常運營。

相比之前嘗試「多閃」和「飛聊」不成功，位元組即在社交領域鳴金收兵，對內容新形態的探索，位元組是死磕到底的節奏。尤其是種草方向，進展有限，但絲毫沒有放棄的打算。

在唐欣看來，產品才上架沒多久即下架，應該不是產品邏輯和產品運營效果的問題。比較大可能是在試水過程中出現了一些合規問題，或者嚴重的使用者體驗bug。「相信在解決了這些問題之後，這些產品還會重新上架。」

位元組現在面臨的問題，不是重新上架可以解決的。張一鳴曾表示，「和別人的核心領域去競爭，這樣會牽扯很多精力，也沒有優勢。」但存量時代，每個領域都有巨頭把守，無法繞開。

這個激進攪局者，本質上也是方向焦慮者。

為何不斷髮力種草

在眾多嘗試中，種草類產品是位元組的心魔。剛剛下架的可頌已經是位元組第三款種草產品。

2018年2月，被位元組收購的二次元垂直社群半次元推出名為「泡芙」的社群產品，但該社群運營不到1年就以失敗告終。

同年8月，作為內部賽馬的產物，名為「新草」的APP也正式上線。位元組給新草的定義很直白：年輕人都在逛的種草社群，可新草並沒有比泡芙更長壽，不過一年，官方就宣告停運。

雖然這兩款產品都以失敗告終，但種草類產品在位元組內部的重視程度卻不減。

泡芙還未上線，張一鳴就曾在相關會議上重複一個問題：什麼時候能超過小紅書？據晚點LatePost報道，2021年初，張楠也曾在抖音的一次規劃會上，提問「抖音的時尚垂類相比小紅書做得如何？」管理層的高度關注，也讓抖音直接成立「L」專項組，用來研究小紅書。

業務層面，種草也是促進抖音電商發展的重要一環。抖音電商自稱為「興趣電商」，負責人康澤宇曾表示，興趣電商的核心是幫助使用者發現他的潛在需求。而種草社群正是實現這一目標的最好辦法。

今年7月，位元組再次推出對標小紅書的「可頌」也就不足為奇了。

相比「新草」沿用今日頭條的頁面設定，沒有雙列內容展示，頂部介面設定也和頭條一樣，被美食、家居等各個分割槽佔據。這次的可頌幾乎做到了畫素級「複製」小紅書：一樣的雙列資訊流，甚至連頂部和底端的介面欄也一模一樣。

而且「可頌」是名副其實銜玉出生的富二代。可頌的開發團隊也正是抖音北京團隊，上線之初，可頌就坐擁抖音的豪華資源。可頌與抖音賬號完全打通，使用者在抖音釋出的作品、粉絲等資料可同步到可頌，在可頌上的動態也可同步到抖音。

一個問題是，如果抖音使用者之前沒有寫小紅書的習慣，也很難成為記錄生活的博主，如果有，使用者為什麼放棄已經積累的粉絲和使用習慣，去選用一個和小紅書一樣的APP。簡而言之，使用者需要一個強理由使用可頌。

此外，在社群型產品的遷移成本很高的情況下，打敗小紅書會不會是另一個小紅書，這是需要打問號的。

抖音和小紅書是兩款基因不同的產品，抖音的純娛樂屬性更強調內容運營，透過演算法不斷將內容分發給使用者，而社群型產品強呼叫戶關係運營，使用者之間關係建立的越多，產品競爭力就越強。

唐欣分析道，「位元組現在還缺乏讓使用者產生關係的內容，比如之前的多閃，希望透過短影片內容來構建使用者關係。但其實不合適。」 他舉例說，「你朋友推薦給你的，可能並非是你想看的，並非你們是朋友就會有相似的內容愛好。所以，如果基於朋友之間推薦短影片內容，來構建穩定的社交關係，這個邏輯就很難行得通。」

值得一提的是，並不只是位元組對種草生意情有獨鍾。在這條賽道，快手的豆田社群，網易的「網易美學」，淘寶的「逛逛」，騰訊內測的「企鵝惠買」，京東的「逛」等也都有小紅書的影子。

其中，阿里是種草的積極實踐者，甚至直接喊出種草口號。

2020年11月，淘寶的買家秀板塊被升級為「逛逛」。去年雙11 ，淘寶乾脆推出「雙11種草期」活動，宣告要滿足商家的種草剛需，同時解決消費者「買什麼」的問題，而種草的主會場正是「逛逛」。

此外，作為抖快直播電商對抗的產品，阿里推出的「點淘」也一直將種草放在心上。負責人道放曾說，點淘的產品邏輯就是用短影片去做出好看的種草內容，然後透過直播進行收割。

唐欣分析網際網路集體轉向種草的原因：「種草的產品模式成為當前行業的熱點，核心原因是現在流量紅利逐漸消退，企業需要向深度挖掘客戶需求，甚至透過種草創造使用者需求，以這種方式來提高單使用者的商業價值。」

短影片+電商的模式本質就是種草邏輯，對抖音來說，強化種草基因也是不能失去的一塊陣地。

內容孵化有成有敗

一款成功的產品是位元組對外探索的基礎。

位元組內部最先承擔起創新任務的是今日頭條，這款上線於2012年的應用，因為顛覆了傳統圖文內容的分發方式，上線3個月註冊使用者就突破1000萬，5年後日活突破1。2億，成為位元組廣告業務的現金牛以及內部孵化器。

如今的抖音就是今日頭條作為孵化器的最好作品。2016年前後，和抖音同時期孵化的產品還包括西瓜影片、火山小影片。他們和2018年上線的皮皮蝦（因為和內涵段子風格相似，一度被網友稱為內涵段子的替身），一起被稱作「大頭條體系」。

但自此之後，今日頭條的孵化戰績並不理想。

2017年位元組上線悟空問答，該社群獲頭條流量扶持，並不惜投入人力、財力，燒錢高達20億元，這款對標知乎的產品，曾花重金同時挖走知乎300多位大V，最終卻在2021年初潦倒下架。

社交產品也曾是今日頭條孵化的重點，這也是曾任今日頭條CEO陳林的重要任務，但都折戟而歸。「多閃」、「飛聊」都逃不過高開低走，最終沒落消失的命運。

頭條還在努力做著新產品。今年，頭條團隊再次上線了兩款UI更加年輕化的APP 「識區」和「頭條號外」，7月，頭條團隊還推出基於元宇宙概念的虛擬線上活動社群「派對島」。只是除了頭條號外，另外兩款應用已下架。

歷史上，位元組並非沒有成功孵化的內容產品。除抖音、西瓜等影片應用外，最典型如番茄小說。而且這些產品孵化的路徑都類似，由頭條其中一個頻道延伸出來的獨立應用。

從今日頭條小說頻道獨立出來的番茄小說，在它上線的2019年，網文市場已經形成以閱文集團為主的付費江湖，但它卻很快佔據一席之地。

上線半年，DAU就超過1000萬，截至今年5月，番茄小說的MAU已經約7300萬，位於行業第一。這樣的成績也受到張一鳴的表揚，他曾在雙月份上稱讚番茄小說的使用者增長速度。

除了抖音日耗1000萬的投放引流以及斥資11億購買版權，番茄小說能夠攪動市場的一個關鍵就是免費模式。

懂車帝是今日頭條延伸出來的內容社群，這款垂直應用的前身是頭條汽車頻道，業務範圍已從汽車資訊拓展到新車二手車選買。

據易觀資料顯示，截至今年4月，懂車帝月活為2626萬。雖然位於行業第一，只不過整個行業的月活已經下降到7000萬以下，這種體量帶給位元組的能量有限。

內容變現更成功

相比探索新的內容形態，過去位元組透過內容變現的成功率更高，效果更好。無論是基於頭條圖文和抖音短影片的廣告，還是電商和本地生活業務，都是決定行業格局的重要力量。似乎從一開始，位元組就沒有缺錢的煩惱。

在演算法支援下的推薦廣告是位元組最重要的變現模式。

據貝殼財經報道，2021年位元組全年營收約3678億元，其中廣告商業化收入約2500億元。而《2021中國網際網路廣告資料報告》顯示，2021年我國網際網路廣告行業實現廣告收入5435億元，位元組約佔整個網際網路廣告市場的45。9%。

除廣告之外的另一種變現方式抖音電商，成立不過兩年時間，也迅速成為直播電商的頭部玩家，去年還制定了野心勃勃的萬億GMV的目標。如果實現的話，從2018年內測購物車算起，抖音電商進入萬億俱樂部只用了3年，而淘寶、京東和拼多多分別用了10年、13年、4年。

從抖音出發，本地生活也同樣進展迅速，據36氪報道，上半年抖音本地生活的GMV約為220億元。截至今年6月，抖音本地生活已拓展至33個城市，全年計劃是50至55個城市。

作為新BAT的重要一極，位元組顯然不會止步於現有產品的變現。始終擁有滿足使用者需求的能力，不被使用者所拋棄，才是巨頭的原始焦慮。

但是放眼望去，頭條流量和增長見頂，位元組對外輸出能量的任務很自然落在抖音身上。抖音也試圖在搜尋、音樂等領域孵化新產品，但效果並不好。新產品始終無法脫離抖音母體而獨立存在。

於是位元組強制新產品與抖音系統打通，粗暴式引流。比如，可頌支援抖音一鍵登入，內容、粉絲資料互通。這一路數也曾經被運用在社交產品，只是沒有見效。

需要指出的是，可頌的ID和抖音也一致，使用者資訊及獲贊、關注、粉絲數也與抖音如出一轍，甚至使用者在可頌中的個人內容庫及評論資訊也從抖音搬運。這意味著，可頌幾乎是在抖音的保姆式孵化下問世的，之後的獨立發展能力，也被存疑。

作為移動端最成功的國民級應用之一，抖音與微信、淘寶同屬於平臺型產品，是公司保持生命力最重要的載體。

平臺型產品+根植於平臺之上的增值產品，這種編隊制式，不僅是巨頭保持基業長青的基礎，也是應對外部競爭，分解總目標的戰略手段。增值產品又反過來承接集團小目標，反哺平臺，形成正迴圈。

微信先後延伸出小程式、影片號等應用，不論是騰訊基於主動創新還是被動防禦，微信沒有掉鏈子；20年曆史的淘寶，至今還在為阿里創造價值，在淘特、淘菜菜等使用者新的互動形式上，做出積極反饋。

「可頌」們一時的成敗也許不是最重要的，對於以內容分發立身於世的位元組來說，最關鍵的是能否保留探索使用者需求變化的能力，還是停留在自我複製和參考他人的狹窄通道。