現場｜穆勝：戰略和組織的28條最新認知（重磅）

01

論認知

觀點1：

當我們所有人對某個問題的答案一致時，要麼是因為這個問題太過簡單，要麼是因為我們的思考太過淺薄。

觀點2：

大企業家的格局是六個字——“看得見，我認了”

。“看得見”是格局大，能發現行業和組織的終局，不會把一個系統簡化為一個區域性，不會頭疼醫頭腳疼醫腳；“我認了”是敢投入，不會在樹立目標之後在資源投入上猶猶豫豫、反反覆覆，他們很清楚投入後有失敗的可能，但他們看的是機率，不投則永遠沒有可能。其實，沒有“我認了”，本質上還是因為沒有“看得見”，即沒有認知水平，不相信自己的認知。

觀點3：

如果說地方政府搞經濟就是“拉投資”，如果說做企業就是“搞銷售”，那這種認知就是非常淺薄的。你拉來投資，還得有個健康的經濟系統讓人家能活下來吧；你要搞銷售，也肯定不是透過銷售一個環節就能實現的吧。把一個系統簡化為一個環節的人，就是認知不足，格局小了。

觀點4：

使命、願景、價值觀都是從戰略的基礎上總結出來的。

戰略在先，企業文化在後。

觀點5：

成功為成功者帶上了眼罩，缺乏對市場的敬畏和自身的謙卑、“老子天下第一”的心態是企業家失敗的最大原因。

觀點6：

通常情況下，戰略都是在追求相對優勢的放大，不太可能“無中生有”、“點石成金”，更不可能脫離組織能力的加持。那些希望從戰略上出奇制勝的人，某種程度上都是機會主義者，真正的大家，

追求“通盤無妙手”的境界

。

02

論戰略

觀點7：

我認為，

戰略可以歸納為“取捨、緩急和輕重”

，也就是“做什麼，不做什麼”“先做什麼，後做什麼”“重做什麼，輕做什麼”。

觀點8：

戰略是在資源有限、時間有限、競對給出的空間有限的情況下，尋找一個有限目標，投入資源，打穿打透。

觀點9：

戰略本身的意義不在於選擇，而在於放棄。因為“選擇”人人都要，而“放棄”人人不捨。

觀點10：

企業的業務分為利潤池和增長引擎，利潤池賺“錢”，增長引擎賺“戰略收益”。

關於“戰略收益”，最精準的描述就是——今天沒賺錢的，明天要能賺錢；這裡沒賺錢的，那裡要能賺錢。

觀點11：

什麼是核心業績？

核心業績是企業透過核心能力在滿足客戶的核心需求後的結果。

以您（某位女學員）維繫夫妻感情作為目的，老公何時回家這是寬口徑業績，為老公做飯這是非核心業績，夫妻之間的情感交流才是核心業績。所以，您要關注的應該是夫妻之間感情交流的質量如何，是不是話越說越少了、越來越形式化了？而不是關注我為他做了幾頓飯，因為這個事情王興（指美團外賣）也可以做。所以，寬口徑業績只是一個結果，非核心業務只是泡沫，我們要關注的是核心能力的變現。

觀點12：

什麼是核心客戶？所有買得起愛馬仕的人，都可能是愛馬仕的客戶；但不是所有買得起愛馬仕的人，都是愛馬仕的核心客戶。真正認同愛馬仕文化的，才把愛馬仕看做剛需，他們才是愛馬仕的核心客戶。企業應該把核心客戶作為燈塔，這並不是說不做其他客戶了，如果其他客戶要買單，那我們就歡迎，不買，我們也佛系。

企業資源有限，越是聚焦核心客群，越能讓定位清晰，越能讓這座燈塔照耀周邊。

反之，如果每類客群都關注，那最後的結果就是自己越來越平庸，沒了燈塔，就是“打混戰”。

03

論組織

觀點13：

戰略和業務策略都應該在組織上完成閉環，沒有在組織上落地的戰略和業務策略毫無誠意，僅僅是一個口號而已。

觀點14：

企業組織設計混亂的結果是，沒有明確對“大將”的具體要求，沒辦法對其進行強考核。於是，大將們完全可以“

低水平相互倚靠

”，對自己的拙劣表現視而不見，竭力主張自己的“可取之處”。進一步看，他們之間會拉幫結派，相互打掩護，形成小團體來對抗老闆。

觀點15：

員工之間抱團的最好訊號就是“罵老闆”，一罵老闆，民間組織的凝聚力就上來了。企業做得再好，也總能被挑出點毛病來；就算是沒毛病，從員工的角度來審視，也可以找點毛病出來。哪個企業都是如此，老闆心態要好。

觀點16：

老闆可以在市值、經營、財務規劃上天馬行空，但組織是檢驗這些規劃能否落地的最佳試金石。最怕就是在組織環節不能閉環，組織的資源和能力不能支援企業的野心，但老闆還要強行上情懷，提倡“死磕到底”。

觀點17：

OD（Organization Development，人力資源中的組織開發崗）為什麼這麼貴？因為OD的工作範疇級別太高，一般能量的HR做不了。一個明顯的悖論是，必須要擁有HRD、HRVP的能力，才能做好OD，而一旦我到了HRD、HRVP的職位上，我又憑什麼冒險去做OD？

觀點18：

OD的職能有兩類：

一是“明線”的組織設計

，也就是把企業的商業模式“翻譯”成業務流程，把業務流程“翻譯”為組織結構，把組織結構“翻譯”為崗位設計；

二是“暗線”的組織設計

，也就是要明確企業的人才陣型，找出3個左右的核心人才倉，明確他們的攻守理念、人才站位和配合機制。

觀點19：

把企業想象成一個裝有組織能力的黑箱。組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入換來小回報。

觀點20：

企業對一個行業的深度認知，體現為精心設計的分工系統，這本身就是企業核心競爭力的體現。

觀點21：

所有中後臺部門都會主張自己的定位是“嚴守規範”而非“輸送資源”，因為人性趨利避害，這樣的定位更沒風險，還能增加自己的官威。其實，

嚴守規範標準是“紅線指標”，輸送資源是“主幹指標”，我們要的是他們在“嚴守規範”的前提下為前臺提供高效的“資源輸送”。

04

04

論人力資源

人力資源部門把自己定位為後勤職能是極其錯誤的，他們的使命是推動經營，按照這個理念，必須要思考如何壓制競對。我們提醒各企業的人力資源部門，應儘快建立針對競對的情報系統。

觀點22：

用好“空降兵”的前提是，老闆要想清楚自己要什麼。要做到這一點，就應該透過組織設計，明確分工邊界和賽道標準，形成對空降兵的具體要求。那種以“授權”為由，讓空降兵自己在一個領域發揮的模式，只有極小機率獲得成功。老闆採用這種“授權”，本質上並不是因為自己的胸懷大，而是為了迴避對於某一領域的思考。

觀點23：

戰略就是“選邊”，人力資源戰略也是如此。但進行人力資源戰略選擇後，不代表戰略選擇之外的事情就不做。我們要明白，

觀點24：

“戰略”是投入龐大資源和精力來“爆破式”地做，而“職能”是投入日常資源和精力來“維持性”地做。

現在我們觀察到一種趨勢，財務部門開始主導人效管理。客觀講，讓財務部算人效這件事並沒有大錯，但不讓人力資源部門算人效肯定是錯的。

觀點25：

經過我們的研究發現，A股上市公司中帶網際網路屬性的公司，其人效每變動1個單位，財效就會同向變動4。33個單位。

觀點26：

HR應以人效為中心，主張經營價值，只有找到撬動經營的支點，對業務的理解才會更深入，對隊伍建設和職能運用的思路也才會更加犀利。

觀點27：

一個企業走向“匪幫組織”的典型標誌是，員工認為錢不是公司和老闆發給自己的，而是自己大哥（部門長）發給自己的。