第一個在車界吃C2B螃蟹，藍青松告訴你什麼滋味

如果用一個詞來概括上汽大通，你會想到什麼？C2B？對！對這個行業內率先實施C2B智慧定製模式的先行者來說，C2B已經成為其最大的不可分割的標籤。

2019年2月28日，上海，這家從歐系寬體輕客一炮打響併成功向上發展的年輕汽車公司在其第八個品牌日，舉行以“生而與眾不同”為主題的MAXUS品牌釋出會，提出要打造“定製化、智慧化、國際化、年輕化”的品牌形象和口碑。

當天晚上，繼成功推出與上汽通用GL8幾乎相同價格區間的G10之後，其第二款MPV G50上市，售價區間為8。68萬-15。68萬元，又直接覆蓋到同集團車型GL6的價格區間。

這是上汽大通C2B智慧定製模式進入2。0階段之後推出的又一款全新車型，提供30多個品類、近100種的配置可選，被使用者關注已久的電動尾門和C-HUD也已加入蜘蛛智選。

上市前，兩個預售品種單月銷售量達到1700餘輛，同時，訂單數也有4000餘輛。而在此之前的產品設計階段，更有超過5萬名使用者參與G50定製的內測與公測活動。G50上市後銷量持續增長，已交付達到2725輛，3月環比增長41%，且1-3月月複合增長26%。

上汽大通MAXUS第二款SUV車型D60也在品牌釋出會上亮相，這款中級SUV車長4。8米左右，新車定位於中型SUV，是TARANTULA概念車的量產版，將於2019年年中上市。

從第一款寬體輕客V80下線，到形成覆蓋SUV、MPV、皮卡、房車、新能源車的完整產品矩陣，並開行業先河打造C2B智慧定製模式，上汽大通MAXUS一直在探索如何滿足不同消費者多樣化、個性化的汽車需求，2018年春節前夕，多樣化產品的MAXUS品牌整體產銷量已達20萬輛。

上汽大通的C2B智慧定製業務起源於2015年，當時上汽集團制定了“十三五”期間“網際網路+新能源+X”的戰略，C2B專案包含在內，藍青松領導的上汽大通是該專案的主要承載者。

2016年年初，C2B專案團隊成立。7月，上汽大通首度向外界披露C2B戰略，併發布了C2B互動平臺“我行MAXUS”。

2017年8月8日，上汽大通C2B智慧定製模式的首個產品——中大型SUV D90上市。

接著，“我行MAXUS”平臺上又推出選車介面卡，在將選車介面卡升級到2。1版本，2018年4月的北京車展上正式將提供這種功能的名字定義為“蜘蛛智選”。

一年以後，2018年8月8日，上汽大通全系車型都加入了C2B智慧定製行列，消費者可隨時透過手機端“蜘蛛智選”，定製和選購任意一款MAXUS品牌車型。此後不久，8月16日，上汽大通把C2B智慧定製模式正式帶到了澳洲。

當年12月18日開始，它將基於法國達索系統3DEXPERIENCE平臺，建設C2B協同設計模式、C2B社會化協同設計社群及“新體驗研發線上平臺”，深化C2B模式。此時，上汽大通的C2B模式開始進入2。0階段。

從提出C2B概念到今天，上汽大通在C2B這條路上已經探索很久，他們經歷了其他企業不曾有過的煩惱，當然也看到了其他企業沒有見過的風景。

在2018年的車市寒冬中，上汽大通MAXUS的銷量始終保持增長，同比逆勢增長18%。這就是使用者對執著於為使用者打造Dream Car的企業的最好回報。

此次MAXUS釋出會後，晚上9點鐘，上汽集團副總裁藍青松接受汽車商業評論總編輯、汽場汽車APP聯合創始人賈可專訪，暢談上汽大通實踐C2B戰略三年來的苦辣酸甜。

藍青松把C2B 2。0的標誌總結為三點：大規模，資料化，更加關注使用者。他說，C2B模式在迭代和升級，他們自己對C2B業務的理解也在進化。他深刻體會到，“創新的東西真的不是一蹴而就的。”

以下汽車商業評論文章是此次採訪內容節錄。

“C2B是最大的護身符”

賈可：從去年下半年開始車市不好，整個市場有很明顯的下滑，車廠進入到了存量競爭的階段，企業應該從哪裡能找到這種增長點。你們這種C2B創新，能給企業帶來這種新的增量嗎？

藍青松：我們為什麼要進入到不同的業務領域，實際上背後還有一個業務邏輯：商用車改裝很多，但是真正的定製化還不像乘用車的服務與產品高，乘商用車使用者的需求更多更廣，就是我說的大規模。顯然我們需要大規模的使用者需求來驗證C2B模式的成功，G50、D60加起來月銷過萬，這就是我和團隊講的目標。

現在目前大通的這些產品，包括D90等都是按訂單生產的？

D90是按照訂單生產的，其他車型我們現在逐步把訂單生產的比例調上來，我把OTD（order to delivery）這個時間再壓縮，希望以後都是按照訂單生產，要讓整個系統效率最高。

C2B推動了企業的數字化轉型，反過來沒有數字化轉型，C2B業務不可能做成，實際上兩者互為因果。

你說C2B最大的改變是內部的轉型。那如果你們不用C2B，也推D90，也推G50，你覺得會是什麼樣？

沒有C2B加持，大通不可能推出平均售價20萬的D90，G50進入MPV市場也有同質化競爭。實際上你要創新，走的路是很辛苦的，但是回報也真的是高的，你這差異化本身就回報高，有些可能是直接的，有些可能是間接的。

大通為什麼進入新的細分市場，我們認為這些市場使用者需求沒被滿足，否則進入就沒有企業價值。反過來，不要講現在，哪怕三五年前，沒有這個創新業務的加持，我們如何能進入這個市場？這麼多人都是節節敗退。一個新品牌進入一個新市場，一定要靠創新的加持。

C2B是我們最大的護身符，當初這樣看，現在就是創新的加持，還有我們打法的加持。

我們賣的這點量，還有進入的這個細分市場規模不大，但是我們市場佔有率很高。老實說是有一點難做。2011年當時我們進入寬體輕客細分市場的時候只有10萬輛（現在差不多是16萬輛規模），在一個縣只有100多輛，你怎麼賣，你怎麼打廣告，你的打法一定是要創新。

C2B業務推進，我們注意到，你們主機廠這塊，透過各種手段包括蜘蛛智選做到與核心使用者需求的連線沒問題了，供應商能夠跟得上嗎？

藍青松：供應商2017年的時候有一點問題，但是現在我們基本都解決了。辦法就是我們怎樣把資料化帶到他們那裡。我們這邊使用者在下單，在蜘蛛智選上選好以後，生成資料。只要他能夠呈現這個資料就可以了，比較多的就是內外飾、座椅等配置的選擇。

有那麼多的選擇，能做得出來嗎？

能，而且還要現做定做。尤其是對供應商的產能有要求，而且如果他們資料化能力不行，就會把我們搞死了，影響使用者交付。

回到另外一種問題，我講“市場是檢驗創新的標準”，就在這裡。C2B走到現在，我們為什麼不斷突破企業的邊界進入到新的細分市場，為什麼要進入到C2B這個業務裡，我就講使用者的需求沒有被滿足，市場有新的機會。

商用車、乘用車上是一個話題，但是我們認為這已經是過去式了。我們認為現在我們能給客戶帶來的是什麼，不是什麼商用車、乘用車，我覺得每個業務領域都有使用者的需求沒滿足。大通就是來做這個的，來滿足使用者未被滿足的需求，我們第一個鮮明的標誌就是聽需求。這些需求，現在我們來為你實現，其他企業尚做不了。

“我們定製的不完全是產品”

賈可：你說大通存在的意義就是滿足使用者需求，但是有一個悖論，你們到底是做小眾使用者的產品呢，還是能夠變成一個很大的體系。大多數客戶可能一款產品就滿足了，只有小眾的客戶才有不同的定製需求。那麼就有兩類產品，一類是給大眾做，滿足大規模的需求，一種是滿足小規模的需求。但是實際上你們自身肯定希望做成大規模，這中間到底是怎麼權衡？

藍青松：我們C2B模式的成功是要靠大規模來驗證，G50加D60這兩款車如果月銷過萬，說明我的模式就成立了。

剛才我講到數字化轉型，現在再聊C2B，實際上我們定製的不完全是產品，而是定製產品和服務。定製產品還是低頻的，我更希望能夠給使用者提供個性化的服務，這就是為什麼要做數字轉型，就是怎麼樣在使用者買車之前、買車的過程以及買車以後，能夠做個性化的服務，做生命週期的服務。

然後結合這個產品，特別是今後軟體定義汽車，包括售後、備件、輔件這些，把這個業務流程做一做，這是我最看重的。

那是大生意啊，以後硬體不掙什麼錢了。

模式還要進化和迭代。但是我認為，不管怎麼說，C2B模式對大通是基因的改造，我們做什麼事情都是從使用者的思維考慮。這個思維就是規劃後邊做什麼事情，第一個就想到是不是能夠讓使用者做選擇，而不是我們強制推。

包括這次G50上市我們提供的1800塊的禮包，我們做了三個組合，讓使用者選，根據選的資料把使用者不喜歡的那個迭代掉，再搞一個新的來。這些措施真正回到業務的原點，這就是C2B的核心，以使用者為中心。有技術支撐，有理念，團隊有真正的使用者思維。

對，因為現在的商業就是使用者思維，以使用者為中心，時刻把目標瞄準使用者。無論做不做C2B，所有的公司都這麼認為，這已經達成共識了。但是那些不做C2B的企業，是不是慢慢也都得往你這個方向來靠攏？這是必由之路？

我們已經看到我們模式的優越性了，經銷商實際上是很認可，使用者只為他（她）所需要的配置買單。而且這次G50打散的程度極其高，沒有什麼入門之類，所有的配置都是可以選配的。

我們D90當初意識還是跟不上，同時技術實施上也有一些差距。當初我們還是正向思維，覺得選這個很貴的東西，其他東西很容易就搭上去了。但其實不是這樣。比如，電動踏板因為是電動的，和前大燈線連在一起，本來選個高配大燈，就把踏板包進去了，結果使用者不喜歡高配大燈，覺得錢花得不值，他（她）要選鹵素大燈，要個120塊的踏板。

那就是說你們的C2B還相對不柔性。

一開始做的時候，我們的使用者思維還不夠，我們革自己的命實際上革得不徹底。後面我們花了三個月把這個問題解決掉。

也正因為你做C2B，所以你能收集到這些資料，知道使用者痛點在哪裡。其他企業根本就不知道啊，下一次還是那樣。

是的，我如果兩年前回答你這個問題是信心滿滿，我現在比較謙虛了，就是敬畏市場，敬畏使用者，我們還是要讓市場來說話。我再多講一句，實際上是很有意思的，經銷商非常支援，因為使用者選擇了以後，都認為自己是對的。

那經銷商支援，對於經銷商整個的運營來講，C2B給他帶來什麼呀？

給他帶來客戶不談價格，這是使用者自己選的，每個人都不一樣。“你的車就是另外一個你”，我覺得這講出了C2B很重要的一點。我們一直找不到一個口號和使用者溝通，這次找到了，我特別高興，表揚了一通。

按照現在整個世界在往使用者思維靠攏，那也就意味著未來大通大規模是可能的，對吧？

我當然這樣認為，大通的未來肯定是大規模個性化定製。

你非在後面還給我加個低音炮，我就不想要，我有各種各樣的需求。但是有了這個C2B，這些問題都解決了。如果你能夠把整個業務鏈打通，就像剛才你說的把資料鏈打通，那可能越來越多的人會去選擇。它就不是小眾了，那就會變成大眾。

你講得非常好，實際上就是我相信選擇過我們車的使用者一個都不會離開，因為我們給他的這種體驗，任何其他車沒法帶給他的，他就不會再接受人家的服務。但是我們一定要形成規模。

形成規模，使用者量增加了。

使用者為需求買單不是口號。他跟別人說，“你這麼傻，你買那個幹什麼，你看我這個，我這個炫，花了15萬塊，很值。”我們SUV裡面把高速自動駕駛都放上去了。這個很貴的，但是我相信有些年輕人有需求。

比較便宜的車型也可以選？

可以選啊。給使用者一個技術手段，然後讓他比較容易地享受到。另外他選了以後如果有問題，我們銷售顧問資料匹配好以後，還可以給他一些建議。而且我們以後是線上的智慧客服來和使用者溝通，這就厲害了。

線上智慧客服是吧？

對，但是客服實際上不只是這種，就是我整合在我的蜘蛛智選裡面了，這是平臺化的。

“C2B擊中了經銷商的短板”

賈可：經銷商網路你怎麼樣用C2B方法來解決呢？因為現在認C2B的人有，但是現在人少，而且這幫人可能一開始知道這個事兒，覺得這是我所要的，咣嘰訂單就進去了。那後續這個熱度過了之後，又要靠經銷商？

藍青松：現在有一個什麼好處呢，就是說使用者的口碑傳播還是比較厲害的，使用者都在線上，使用者帶使用者。

因為現在交付也想從線上來，說實話線上其實很難的。

是的，我們的觀察和判斷也是這樣。線上很重要，效率非常高，而且非常精準。然後因為汽車還是一個大的消費品，消費者總是要和經銷商有一個面對面的溝通，產品的試乘試駕，跑不了的。

而且使用者對車的喜好習慣改變不了，至少在目前我們觀察到的，把車買回去再改造下的，也有，但很少，比例大概百分之幾。

現在實際上我們C2B擊中了經銷商的短板。

對，這個厲害。

就是經銷商對我們忠誠度很高的。

經銷商的煩惱沒有了。那你們經銷商的佈局主要是一二線多還是三四線多？

賣得最好的是經濟發達地區，我們的車平均價格貴，所以沒錢人買不起。G50和D60也到三四五線城市去，一定要往下走一點。而且現在增量最快的就是在三四五線城市。我們所有的產品，現在都是在省會城市賣得最好。

看來C2B畢竟是時髦的消費方式。

比較貴，我們所有的產品都是賣在頭部。皮卡15萬元以上市場我們是佔有率第一，比合資企業賣的還多。

現在造車新勢力的打法，它們線下是建體驗中心，以及小範圍的交付中心，更多透過線上來集客，這種模式，大通在C2B的實踐中，能不能也這樣？因為你們線下現在有兩百多家店，對於傳統的競爭對手來講那也不太多，對於新造車企業來講已經很多了。所以你怎麼研究這個事兒？

這也是我們每天在思考，要行動的問題。

第一，業務可持續，你能不能帶來可持續的現金流。第二，資源可持續，你能不能不斷融到資源使業務持續增長。第三，如果錢燒完了，業務做不下去了，賣資產、賣股份給人家，人家負責增資，然後新一輪嘗試。

第一個標準，到目前為止全球的造車新勢力都沒有達到。第二個標準目前看到能符合的就是特斯拉。業務模式如果不成立，就沒有現金流，而且不可能一款車就是爆款。第三種能夠變現也不錯，我看大概是大部分新勢力的命運。

“沒十年是不可能的”

賈可：你做C2B已經三年了，做到今天，發生的一切實際上都應該是意料之中的。這是什麼概念呢，一是你前幾年探索的這個東西在大的方向上是必由之路，二是中國的消費者已經到這個時代了，以前可能不在乎C2B這個業務，或者門掉了都沒關係，有車就行，但是現在慢慢地開始講究了，所謂的消費精專主義，要好，要專，要個性化。各行各業都已經開始個性化了，包括現在為什麼有很多潮牌。這個潮流已經開始了。

你是走在時代前面的，踏著這個節奏來了。今天如果一個企業馬上整合這個東西，哪怕它再高階，包括大眾，它也得走這麼一個過程。它不可能生出來就長鬍子的，可能性不大。

藍青松：估計他們要準備花兩年時間。

現在你們已經成少年了，過兩年就要長鬍子了，其他人現在做可能還是嬰兒，還是有這麼一個過程，只不過有的嬰兒長得快，有的長得慢。我只能這麼來比喻C2B這個道路，實際上肯定是有很多坎坷心路的。而且經過這一段時間，你整個體系做成了，然後可以在G50、D60上面發力。

再進一步，因為軟體驅動，你還可以給使用者很多其他的東西。

我現在正在做這些事情，包括明年的一些迭代和升級，人們就想改款，現在我們就可以把很多東西迭代掉，特別是老使用者。而且我還要把D90打回來。一萬多使用者，我在盯他們。

種子使用者一萬多，很不容易。我們現在推G50，如果有這些東西，我估計他眼淚都下來了。

那你說的迭代更多的是基於硬體還是軟體？

目前D90還是在硬體上面迭代。

硬體的迭代也可以讓他們在店裡面去再換？

也可以的，有些東西我們可以做的，現在我們已經在做了。另外下一代的智慧駕駛，有個性化，我們爭取儘快把下一代的產品做出來。

這樣就可能做軟體迭代了？

對，厲害了。我們現在的軟體工程師有很多，一般性的軟體公司也沒有我們人這麼多。

你現在有多少人？

有幾百個人。我們現在在南京有一個軟體智慧中心，南京有四五十所大學；從去年就開始在那邊招人。

C2B方向我覺得都沒變，但是在做的過程當中，實際上也在不斷修正自己。我最大的困境就是一直要找到大規模。我就講，“市場是檢驗創新業務的標準”，這我還是有點清醒的認識，我和我們團隊就是這樣認為。

以前企業做什麼東西都是我們主觀想象，C2B實際上是讓使用者來做選擇，透過使用者選擇的資料來推動企業不斷迭代。

其實好多企業也這麼說，但是它所謂的使用者選擇是找調研公司，拿出來的那些資料都是假的，不像你們這個。

對，我們是不斷積累資料。我以後就是把大通做成這樣。大概在四年前，我就講了，我們要變成一個使用者驅動的公司。當時還是樸素的思想，我們為了使用者做，使用者會選擇我們，現在更加清晰了，而且是靠資料的積累，不是我們自以為是。

現在說的C2B2。0，它的標誌是什麼呢？

第一個標誌就是規模，大規模，這是一個比較核心的標誌。第二個就是我們產品的平臺化和資料化，原來可能是用資訊化來支援定製化，現在變成以資料化來支援定製化。

原來的資訊化可能是孤島？

它是資訊流，節奏是按照內部的節奏，現在是按照平臺的網際網路的節奏，這有非常明顯的變化。

如果要講第三個指標，可能就是更加關注使用者層面了，就是使用者的使用環節的這些觸點都已經完成了資料化，和第二個有點像。然後就是提供給使用者的服務更加多了。這是比較難的。

C2B做到現在這樣子，大規模肯定是下一步的一個重點，除此之外還有什麼？

平臺化的能力，還是網際網路化，平臺化能力是重點。目前只初步形成了數字化的平臺，但是能力的建設是不是能夠把平臺的效能十倍、百倍的效率體現出來？還需要驗證。

你的定義是，D60加G50，月銷一萬？

G50今天上市，D60年中上市。今年達成這個目標，達不成也搞個八九不離十。

剛才講C2B有一個事情，就是天時比較有利，就是看到了需求。現在換購比例非常高，因為以前使用者不願意等，他想好以後，三個禮拜車到他可以接受，因為他定製的車，然後線上他可以看到他的車。這就是天時。

我就感覺到這幾年，大通的變革還是挺強烈的，一直在變。“變”實際上不是個貶義詞，是個褒義詞。

我比較願意講“進化”。我們自己對C2B業務的理解實際上也在進化。原來就講方向，就是說每個階段都有什麼，解決什麼問題，就是我們要自證價值。

而且我的一個體會，創新的東西真的不是一蹴而就的，的確不是一個衝鋒就能夠實現的。我經常和團隊講，急於求成實際上是不可能的事情，我們還在路上。

我記得當初做的時候我說需要三到五年。但是，有些覺得很難做，沒十年是不可能的。