可持續商業新正規化的方法論：從“1”到“6”的結構化系統性設計

呂建中/文

人類已經開啟了從工業文明走向生態文明的深刻變革之旅。可持續發展的理念漸漸融入、根植於商業活動，形成了新形態的可持續商業經營方式。

企業正從傳統的產品-市場戰略、從單純謀求股東利益最大化為第一要義，向著負責任運營、多重利益相關方價值創造、可持續增長與發展的“美好商業”生態目標轉移。

可持續商業是以社會目的為基礎來確立商業的目的、角色，商業在推動社會進步和環境和諧的程序中扮演積極的推動者作用；用可持續發展的理念重新審視戰略、運營、價值創造、增長與發展的各個環節、價值鏈、價值網和生態體系；將商業活動的核心價值、經營領域、關鍵技能、綜合資源4大要素應用於參與社會治理、解決重大社會和環境問題的過程中；在創造經濟價值的同時，創造社會和環境效益，創造新的技術、新的模式、新的生態，演進美好商業。1［i］

在ESG、雙碳、共同富裕、高質量可持續發展等重大社會經濟發展議題驅動下，企業社會責任、可持續發展實踐正向著進一步深化、進一步融入企業戰略和經營活動、進一步形成“可持續商業-社會生態”的方向發展。

然而，可持續商業實踐的演進尚未取得平衡的發展，一些走在前列企業摸索出了一些適用於自身發展的方法，但仍有相當多的企業尚未從根本上理解可持續商業對於他們的企業事關生存與發展的根本意義；也尚未掌握一套科學、系統、實用的方法來幫助他們的企業制定正確的可持續商業戰略。

即便是在一些正在積極探索和實踐的企業中，也往往都依賴於傳統戰略設計流程，而沒有可持續商業戰略思維的方法學。

深刻而清晰地理解與企業自身生存和發展相關的可持續商業底層邏輯，並在此基礎上系統地構建企業可持續商業頂層設計，是推動企業轉型升級、形成內驅動力、外協生態的重要保障；精準而嫻熟地掌握和運用科學、系統、實用的“可持續商業戰略思維方法學”，成為企業家、企業高層和企業業務戰略部門和企業ESG部門、企業可持續發展部門的緊迫需求。

從底層邏輯到頂層設計，整體性、系統性、動態性地在創造社會、環境和經濟價值的過程中，取得企業可持續經營之道，對於實現建立正確的基因、實現長青的基業，是企業家們關注的焦點。

本文從底層邏輯、頂層設計、實際應用三個方面，闡述在可持續商業戰略的實際設計過程中，經過反覆實踐、迴圈完善、逐漸凝練出的一套完整的“可持續商業戰略思維方法學”。這套方法學的特點是，體系完整、貼近實際、清晰明瞭、易於掌握，能帶來實效和產生價值。

可持續商業戰略思維的底層邏輯

為方便理解和記住，我們用“1、2、3“來凝練和概括構成必須納入企業戰略考量的底層邏輯的多重因素、理論和管理理念。

在這個底層邏輯中，“1”指的是必須擁有、堅持踐行一個正確、堅定、清晰的企業宗旨。“2”指的是商業活動在本質上所具有的“經濟-社會”並存的二重屬性、企業必須兼顧的“增長-發展”二向量動態平衡、戰略所依從的“市場-非市場”二要素整合。“3”指的是企業經營活動的“經濟-社會-環境”三維空間和與之相應的利益相關方對企業的財務績效和社會績效在這三個維度上的考察（也稱“三重底線“）及ESG；企業從建立到成熟、從小到大、從弱到強的三個發展階段以及企業與產業、社會共生共融的三個生態圈層。

一、底層邏輯中的“1“：一個企業宗旨

近年來關於企業宗旨的討論，正成為各大上市公司、隱形冠軍、行業領軍者們越來越關注的企業核心議題。他們認為，這是在日益複雜的營商環境中，事關企業生存和發展的根本命題。

企業宗旨是指企業的根本性質和存在的理由，是關於企業存在的社會目的；它規定了企業在社會和生態環境發展及經濟活動中應擔當的角色、發揮的作用和創造的價值，規劃了其執行或預計執行的活動，框定了當下的或者期望成為的企業型別，為企業的經營領域、經營思想、經營目標、經營戰略提供了最根本的依據。

企業宗旨決定了企業經營領域，為企業提出經營方針，為企業戰略制定提供依託、為企業決策把握方向，也是企業形象和企業品牌的的直接描述。

由企業宗旨而產生企業戰略，透過戰略實施的過程，將企業資源和技能應用於社會責任擔當和企業-社會價值實現，由此產生新的競爭優勢和社會影響力，這是一個可持續商業的良性上升迴圈，也是企業轉型升級中首先要考量的要義。

也就是說，企業宗旨決定了企業願景，企業願景規定了企業戰略的方向、以及與戰略相適配的組織力和執行力的作用、企業經營的基本指導思想、原則、共識和規範；並影響經營者的決策和思維。

因此，企業在制定戰略之前，必須先確定正確的企業宗旨。企業宗旨決定了企業的基因，企業的基業長青實現過程，正是在宗旨的指引下逐步達成的。企業宗旨是企業可持續商業的基石。

2019年8月華盛頓商業圓桌論壇上，181家執行長聯合簽署了《公司宗旨宣言書》，重新定義了公司運營的宗旨，打破了股東利益的唯一重要性，也預示著企業戰略決策落腳點的變化——由經典企業戰略向可持續發展指引下的包含非市場戰略在內的多重組合因素的戰略轉移。

《宣言》宣稱，股東利益不再是一個公司最重要的目標，公司的首要任務是創造一個更美好的社會。這體現了社會對企業和商業的社會責任擔當和可持續發展的訴求不斷廣泛、深入和強大之時，商界領袖們對企業在推動社會進步、環境和諧程序中角色的反思。

2020年1月21日《達沃斯宣言》獲得了全球領軍企業的共識。宣言指出，企業不僅僅是一個創造財富的經濟單位，作為更廣泛的社會系統的一部分，其所承擔的應是人類和社會的期望；企業存在的目的，是讓所有利益相關者參與共享的、持續的價值創造。企業的終極目的即改善世界。企業宗旨正在指引企業在創造價值的深度和廣度上拓展。

在實現“雙碳”目標的程序中，以城市為載體的城市發展與企業增長和發展融合的新型經濟模式，正在透過消除傳統的大量生產、大量消費、大量廢棄的執行模式，形成結構最佳化、迴圈利用、高效節能的經濟體系；在形成健康、節約、低碳的消費模式和生活方式方面，不斷探索著可持續商業的新方案、新模式。

在此當中，企業深化和拓展社會責任擔當的內容，與城市攜手共建，在供給-需求、生產-消費之間系統性規劃，將供應與需求、生產與消費作為一個“可持續商業-社會生態”來考量，也因此孕育出巨大的發展和創新的空間；不斷採用積極主動的多利益相關方管理方式，尋求同時實現企業經濟目標和可持續發展目標的商業解決方案，有效減少商業活動對環境和社會的負面/有害影響，增進“高經濟影響—高社會環境影響”績效評估框架為基礎的商業模式開發。

在企業內部，企業宗旨中關於企業存在的根本意圖的內容陳述，為全體員工樹立了一個共同為之奮鬥的經營活動行為的價值標準；企業宗旨中關於企業經營領域和發展防線的內容陳述，為企業選擇實現目標的手段即戰略方案提供了指引；企業宗旨中關於企業經營思想的行為準則的內容陳述，有利於企業樹立一個性的不同於其它競爭對手的企業形象。

二、底層邏輯中的“2“：二重性、增長與發展二向量、市場與非市場雙焦點

本質上的二重性。

商業活動領域的根本基礎是企業固有的經濟、社會二重性本質。作為營利性經營組織，企業在生產經營活動中須有效地組織資源（人、財、物、技術、管理、供應鏈），透過競爭和管理優勢，創造經濟財富；與此同時，社會作為經濟活動的載體，為企業提供了生存和發展的空間，使其價值創造得以完成、變現。

在此過程中，企業與社會和生態環境發生著深刻的聯絡（客戶、終端使用者、政策制定者、監管機構、社會組織、社群、媒體和環境資源），並參與解決社會與環境重大議題，因此它還是社會進步和環境和諧的貢獻者、推動者、引領者。

企業在商業和社會兩個系統中同時扮演角色、發揮作用、實現其增長和發展的動態平衡。由於企業所具有的二重性本質，企業踐行ESG、參與和推進可持續商業是其必然的生存與發展路徑。

增長與發展兩個向量。從增長和發展的兩個角度來看，企業的增長意味著它的發展潛質，企業增長能力越強，其發展潛質就越強；企業的增長是決定企業發展的必要因素。

新古典經濟學家米爾頓·弗裡德曼認為企業的根本目的就是獲取利潤，強調股東價值最大化。在這樣的情形下，企業為了獲取利潤而做的事情就並不一定是有益社會和環境發展或具有社會意義和價值的、甚至有可能是不利於社會發展的。

利益相關者學派愛德華·費裡曼主張企業的利益應當由那些能夠影響企業目標實現的多重利益相關者分享，利益相關者能夠影響企業的組織業績，他們對公司的發展有著十分強大的影響力。

對於一個企業來說能否獲得長期的增長與發展的最好途徑是考慮其所有戰略利益相關者並平衡他們的需求。因此企業在設定自己的目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關者的需要。

在一些情形下，增長與發展同向、同步、同頻而行，即在實現增長的同時，也實現了發展，達到企業增長和發展的協調統一。

然而，也會有企業在短期無增長、長期有增長的情形，以期在未來的某一時刻，實現更快增長；還有一種情形，是出現可能沒有發展的增長，比如急功近利、投機取巧、竭澤而漁。這時，企業在短時間內的增長，影響到了企業後續的增長和發展，這對企業的經營和發展來說是極為不利的。

因此，企業要想不被時代淘汰、保持長期健康穩健的運營，就必須秉持長期主義，既要保證貨幣時間價值收益、有機會獲得收益的空間、資源配置的效率和能力逐漸提升和增強，也必須與時代進步同步、與利益相關方訴求同步，在此當中參與解決社會和環境挑戰中的問題、營造良好的商業生態並得到社會信任和支援，創造社會和環境效益和影響力，實現企業自身的發展和社會整體的發展的有機結合。

市場與非市場戰略雙焦點。多年來，企業決策層習慣於經典企業戰略方法論，承襲安索夫創立於上個世紀六十年代的安索夫矩陣。

經典戰略側重企業如何透過經營戰略影響外部市場環境、獲得競爭優勢。在這個框架裡，企業戰略主要基於“產品-市場”這一“交易性”軸線，並以此為核心線性思考、設計策略。

然而，企業的行為還受到超越產品和市場的諸多“非交易性”因素影響，例如政府、監管、政策、法規、公眾認知度和認同感、利益相關方訴求、媒體等那些ESG所要考量的非財務因素。

1995年，戴維·巴倫在《市場與非市場環境》中提出：企業戰略需要指導企業在市場與非市場環境中行動，即同時並有機地整合企業經營、供應鏈、客戶契約型作用機制，及交易之外的社會、政治、法律等方面的制約和非市場調節因素；從而系統地、有效地、負責任地應對政府、社會、文化等非市場影響對企業的挑戰，確保良好的競爭戰略、商業目標的實現與企業的核心價值協調一致。

戴維·巴倫給出了企業戰略決策中新的參考座標，該觀點建立在這樣一種邏輯上，即將企業的經營環境作為制定戰略的基礎，將企業戰略作為促進企業競爭優勢和價值創造的主動性行為。

企業在戰略決策、運營管理、市場拓展時，必須兼顧利益相關方訴求，這些訴求不僅僅是企業承擔社會責任時必須的考量，也是建立可持續商業競爭優勢的重要資源（如政策、公眾認可、媒體觀點），它們關乎企業的成敗。

非市場戰略的引入，為企業戰略決策在踐行經濟效益和社會效益並重方面提供了新的工作正規化，新的正規化要求在戰略思維上考量雙焦點，而非單一、線性的思維。

三、底層邏輯中的“3“：ESG和三重底線、三級階段、三個圈層

三重底線。英國學者約翰·埃爾金頓在1997年提出了關於企業社會責任可以分為經濟責任、環境責任和社會責任的論述。企業在進行企業社會責任實踐時必須履行上述三個領域的責任，企業的績效也要從其經濟底線、社會底線、環境底線上同時進行衡量。這就是後來廣為接受的“三重底線理論”。

隨著時代的進步，經濟責任已經不再是衡量企業成功與否的唯一尺度。在日益動盪的VUCA、RUPT、BANI時代，無論企業型別和規模，在調整經營策略使其能夠可持續經營的時候，都不得不尋求適合企業特性的可持續發展戰略，更加關注減少對社會和環境的負面足跡，並對順應時代潮流的潛在可持續發展的利潤增長點和社會影響空間採取了更加務實的態度。

企業家們在實踐中發現，當不把盈利作為惟一衡量時（經濟底線），它反而促成了企業增長與發展水到渠成的結果；單純追求盈利而忽路社會和環境費任，企業就有可能走偏，風險增大、成為社會的對立面，陷入無源之水、無本之木的困境，無法走出“活下去”的怪圈。既不可能做大，更不會做強。

承諾並踐行三重底線，企業才能有立身之本，才能有“社會許可”、才能有不斷增長和發展的機會。

與三重底線在實踐中相對應的是近些年來日益興起的ESG（環境、社會、公司治理這三個方面對上市公司非財務績效的衡量）。

E即環境，它關注的是企業對環境的影響，指企業的綠色投入、資源能源的集約使用和迴圈利用、對有毒有害物質的處理以及對生物多樣性保護等，其中最熱的概念，是“碳中和”，企業在環保上的投入和改善，成為資本品牌價值提升的一個重要加分項。

S即社會，它指的是企業與其利益相關者之間能否做到協調與平衡，或者說一個企業超越創造利潤本身的社會責任，創造社會價值，帶來推動社會進步的影響力。透過與解決社會問題相結合的持續創新，創造財富，在高質量發展中促進共同富裕，給員工創造好的工作環境，良好的福利保障，創造發展機會。

G是公司治理，也是ESG當中最重要、具有決定性作用的一環；要求上市公司有嚴謹負責的公司治理結構、信託責任、風險管控、遵紀守法、約束自身行為、提升公司治理水平。

綜合研究表明ESG表現與企業價值之間的關係存在正相關。良好的公司治理結構可以抵禦和管控經營風險、儘可能實現企業價值和社會價值的最佳化，有利於企業價值的提高。投資人對公司投資的判斷基礎在於對企業的成長性、規範度、透明度、股東回報、認知度、認同度、聲譽管理等因素，這些與ESG都密切相關，甚至有的是ESG衍生品。ESG評價高，就意味著上市公司的品牌價值高。

三個階段。常有一些尚未踐行可持續商業的經營者喜歡問這樣的問題：可持續商業是不是那些規模很大的企業才需要的？我們現在連活下去都成問題，還來不及考慮這麼高大上的問題。

其實，企業不論規模大小、形態類別、經營領域，都要經歷從誕生到成長、從小到大、從弱到強的發展階段，在這個階段中，也必然要淘汰掉一批與社會進步環境和諧不相符的企業或經營方式。

我們可以用“活下去、活得好、活長久”來概括這三個階段。企業初創期不僅要為“活下去”打拼，也要在行為上為企業文化留下印記，種下未來發展朝向的基因，儘管這個時期的企業，社會責任、影響規模和影響範圍比較小，但這個時期的企業不能走歪路、走投機的路，一旦上了邪路，將來就難有出路。

實際上，這些經營者陷入了認知的誤區，也恰恰是因為這樣的與時代進步和可持續發展相脫節的認知誤區，導致他們在決策行為上經常迷茫而使得他們的企業長期在“活下去”這個階段中掙扎和徘徊。

要想“活得久“，也就是最終實現基業長青，就必須對企業“三階段”有符合客觀實際的認知，搞清楚這三個階段的關係，將企業的增長與發展建立在正確的基因之上，從基因到基業一致性地管理好企業。

將企業的增長與發展建立在不同階段的企業規模、價值與創造社會和環境效益有機結合，合情合理地規劃每一階段的社會責任、價值創造活動，既要盈利賺錢，也要擔當責任。

“三階段”概念讓企業自始至終守住正確的基因，隨著企業的階段性發展，讓基因不斷為基業注入活力，培育持久的基業。要想不被時代淘汰，就必須在每一個階段都做有益於社會的企業。社會離不開你，你就基業長青。只有社會離不開你，你才能基業長青。

三個圈層。在企業面臨著經濟、社會、環境重大挑戰的當下，在日新月異的新技術不斷突破的今天，企業的物理邊界越來越模糊，與此同時，企業與社會的依存度越來越強。

企業試圖在產業鏈上、在與社會多方面建立起系統性的合作來共同應對生存與發展的挑戰和尋找增長創新的機遇。

因此，企業與行業、產業的融合越來越深，企業在產業的格局中與上下游縱向、與協同方橫向、與跨界領域的合作方，越來越形成“企業、企業-產業、企業-產業-社會”三個圈層的生態化和融合式發展模式。

這要求企業考慮的不僅僅是經濟效益，而是行業、產業面臨的經濟、社會、環境三個維度的多重利益相關方價值創造的態勢和格局。

在這個“三圈層”生態中，企業找準其利益相關方訴求的關鍵點（利益相關方分析），並將其與事關企業生存與發展的戰略和運營關鍵問題（實質性議題識別）與其它生態合作伙伴的價值點連結在一起，撬動更為互補式、協同化的資源，並讓資源和能力發揮出創造、傳遞和放大價值的作用；更好地幫助企業把握住發展態勢、轉化為可實現的商業價值、社會價值和環境價值。

企業家們需要在考量企業戰略定位的過程中，充分認識到行業、社會維度，以及將利益相關方分析和實質性議題匯入定位的過程。

可持續商業戰略思維的頂層設計

在系統地理解為什麼企業要向可持續商業轉型升級的底層邏輯之後，制定企業可持續商業戰略的頂層設計路徑就顯得格外清晰了，這一路徑在企業宗旨引領下，企業經營方針指導下，包含了企業四要素、戰略分析六維度和戰略制定與實施的五環節三大內容，也對企業建立起適應於貫徹執行可持續商業戰略的六大領導力提出了新的要求。本章節具體闡述這些內容的基本操作方法。

一、

頂層設計中的“4“：企業四要素

由於企業所處的發展階段不同、所在的行業不同、所經營的領域不同，企業所面臨的社會和環境問題的側重點有所區別。

這些區別，可以透過對利益相關方訴求的分析和實質性議題的識別來確立下來。企業可以透過自身的四個關鍵要素來對接這些側重點。這四個要素是：企業的核心價值、所經營的主打領域、所具備的關鍵技能、所擁有的綜合資源。

企業的核心價值。任何一家企業希望能夠商業向善，它都有企業宗旨、願景或使命，都有一個長期的訴求。這個長期的訴求，實際上就是區別於其它的企業，存在於社會上並且不斷髮展的所追求的核心價值。這一點應該作為指導企業長期瞄準可持續發展和對社會、環境作出有益貢獻的基礎。

企業的主打領域。它是指企業產品、市場、解決方案所覆蓋的價值創造區間，比如化工產品、或汽車配件、或建築施工、或食品加工、或通訊服務、或電商平臺等。不同的主打領域有各自領域相對應的社會和環境的挑戰，企業用主打領域作為甄別與自己經營活動、增長與發展相關聯的那些社會和環境問題的參考座標。

企業的關鍵技能。每個企業都有其經營多年而積累下來的關鍵技能，如果能將這些技能（比如資訊和智慧應用開發公司，它在大資料平臺的雲計算上、數字化應用上有顯著優勢；機械製造業，它在大型裝備上、精益化運營和流程管理上有優勢）發揮在解決那些與企業經營活動、增長與發展相關聯的社會和環境問題上，就有機會創造經濟-社會-環境多重效益，併為企業自身發展和社會進步帶來更大規模或更有價值的向善效應。

企業的綜合資源。企業擁有各種各樣的資源（比如財務資源，人力資源、技術、知識資源、裝置和工具資源、社會網路資源等）。這些資源可以被企業調動起來，作為它在商業向善活動中的投入或重要支撐。

我們把企業的核心價值、企業的主要經營領域特徵、企業所具備的關鍵技能以及它能夠綜合呼叫的資源放在一起，用這四種要素與企業在社會和生態環境中的問題和挑戰，做相關性對照，找到那些最相關、最適合企業發揮作用的選項，讓企業四要素都能夠精準地對接上，讓它創造最大的企業價值和社會價值。

二、頂層設計中的“5“：企業可持續商業戰略五環節

從可持續商業戰略設計到實施到結果，共有五個工作環節，構成一個系統的、整體性、動態性閉環，這五個環節是：入口環節、過程環節、價值環節、披露環節、調整環節。

在入口環節需要追問：我們的企業在促進自身增長與發展的同時，在促進社會進步和環境和諧中究竟扮演什麼角色、發揮什麼作用、創造什麼價值？將價值創造（企業價值和社會價值）前置到戰略設計入口端。

通常，需要建立起企業經營所涉及到的經濟社會環境治理方針，並完成利益相關方分析、實質性議題識別的流程，以確保入口環節完整地納入了經“企業四要素”對接的那些社會和環境重要議題以及創新的機遇和挑戰、那些關乎企業增長與發展的關鍵因素；融入全價值鏈和全生命週期、融入流程責任管理體系。

在過程環節除了確立戰略方向、目標、對標、路徑圖、計劃及管理體系等框架之外，還需要將戰略進行解碼以便於落地、執行、跟蹤結果和相應的文化及能力建設。

戰略解碼常常透過視覺化的方式，將企業的可持續商業戰略（轉型和升級戰略）轉化為全員可理解、可執行的行為過程。用集體研討的形式，對企業轉型的遠景目標和戰略舉措達成共識，以員工能夠理解的形式清晰地描述出來，同時將相應的具體行動計劃逐層分解責任到業務單元、職能部門、生產線、作業環節、一線員工和管理系統當中，並在執行的過程中根據對標系統進行反覆的對照、質詢和提升的過程。

價值環節的目的在於對產出（經濟社會環境效益、多重利益相關方價值、影響力、聲譽等）有明確、客觀、透明、公正的定性、定量、可視價值衡量。

在這個環節上，預先根據價值前置和對標系統，設定基於國際、國內、行業、企業的對標標準，並將圍繞著這些標準所達成的績效和投入的各項努力進行追蹤、衡量、資訊整合，為下一個披露環節做好常態化、規範性的準備。

披露環節指的是不僅僅要釋出ESG報告、或可持續發展報告、或企業社會責任報告，還需要建立起與利益相關方常態化的溝通機制，並納入到企業的風險管理系統、戰略決策系統，以便於動態性地及時調整和敏捷性地反應；還需要將企業話語體系、敘事主題和傳播策略整合起來，為傳播可持續商業實踐的理念和進展搭建好系統傳播架構；還需要對第三方獨立評估考核、評級簽證做好前瞻性戰略管理。

戰略實施是一個動態的管理閉環，因此需要建立反饋調節機制，PDCA是一個很好的方法。

三、頂層設計中的“6”：六維度“寶石圖譜”模型

為使得企業的公司治理、戰略決策、運營管理、增長與發展以及與多重利益相關方溝通的系統性工作能夠得到整體性、系統性、動態性的全域性考量和具體甄別，我建議使用下圖中的“六維度寶石圖譜”，這也是在長期地實踐中探索、實驗、提煉和完善出來的一個實用方法。

它在幫助很多企業轉型提升的過程中，得到了富有成效地驗證。這六個維度是：社會痛點、市場需求、行業短板、應用場景、價值衡量以及商業模式。

寶石圖譜從六個方面全方位、結構化地考量企業的可持續商業策略、可持續商業專案（包括低碳、ESG、社會責任、共享價值或可持續社會價值等各種型別）的創立過程、可行性分析、執行步驟以及結果達成和價值創造的各個相關的關鍵因素和環節、各個重要的利益相關方和合作方。

我們用這樣一個“寶石圖譜”模型來整體性、系統性、動態性地考量企業的可持續戰略設計規劃和價值創造活動，放在一個全利益相關方、全價值鏈、全生命週期、全方位合作的生態中來考量。

社會痛點：掃描那些對社會和環境產生負面足跡的亟待解決的問題，比如高汙染、高耗能、碳足跡、供應量、產業轉型中的內部外部障礙、安全隱患、社會不平等，這些利益相關方訴求強烈的現象。

市場需求：社會痛點不直接等於市場需求。透過對痛點的聚焦，將應對挑戰轉化為市場機遇是這一步要做的工作。需要進行進一步的動態需求分析、規模分析、量化分析、限制因素分析等工作，將“痛點”翻譯成“需求”。在分析需求時，將經濟、環境、社會多重角度考慮進來，如涉及到政策驅動、合規要求、利益相關方訴求等。

行業短板：審視行業現狀，對現行方法進行存量評估，對新型方案進行增量可行性分析，對填補行業短板的創新技術或模式進行技術經濟分析、現實性檢驗分析。在填補空白之後，進一步將增量方案升級到行業規範和標準。

應用場景：這是在開發可持續商業的新型解決方案（包括產品、技術、創新、模式、生態的多種選擇）之前最有價值的工作之一。

採用情景規劃的方法可以幫助我們對新概念進行接近實際場景的推演，從而避免侷限於只聚焦產品或技術本身，而忽略新方案在使用中可能出現的問題和價值實現的過程，這些問題和過程往往會引入多重利益相關方（終端消費者、客戶或上下游供應鏈、生態合作伙伴、政策和監管部門、社群和環境等）的參與和互動，這一參與行為對問題解決和價值最終實現有直接作用，也影響新方案的完善和調整，甚至可以決定新方案在實際應用中的成敗。場景規劃還有助於在引入可持續迴圈設計時，探索從源頭到閉環的多種可能性、多條路徑和多維價值。

經營模式：衡量可持續商業的一個重要尺度，在於商業活動在向善的同時能夠自身可持續，形成贏利和向善的同向平衡。這就需要在充分考量利益相關方訴求和鎖定與企業四要素相匹配的實質議題同時，能夠從市場需求出發，提供好的產品和服務，這也是商業與公益的共同點。

好的可持續商業方案應當是創新的、共益的、可以市場化的。從經營模式的價值創造績效來看，傳統商業聚焦於經濟影響力，力圖實現市場邏輯導向下的經濟價值最大化，表現為“高經濟影響力—低社會環境影響力”的價值創造績效框架。

新型的可持續性商業經營活動，採用積極主動的多利益相關方管理，尋求同時實現企業經濟目標和可持續發展目標的商業解決方案，有效減少商業活動對環境和社會的負面/有害影響，增進商業模式的社會價值創造，屬於“高經濟影響—高社會環境影響”的經營模式。

這樣一來，也就意味著經營活動從以往的以“高經濟影響 - 低社會環境影響績效框架”衡量體系向新型的“高經濟影響 - 高社會環境影響”的可持續商業模式轉型。與此相適應的經營模式的開發，是促成創新方案帶來可持續的企業和社會價值的保障。

價值衡量：在這個維度上，用社會效益、環境效益、經濟效益三重考量構建起綜合的評估體系，細化到財務和非財務、市場和非市場、增長和發展、技術和創新、組織能力、生態建設等多元矩陣的各個向量當中。例如在雙碳解決方案中，細化到碳因子、碳足跡、碳範疇、碳資產等多個方面。

我們從以上六個維度上分析和判斷企業在可持續商業戰略思維過程中，是否與社會進步和環境和諧同向、同頻、同步；是否抓住了切合社會環境需求的真正問題，是否找到了將企業四要素對接並應用在解決這一問題的方向和途徑；是否可以透過精準並有實效的解決方案和實施達到讓企業宗旨“變現”，即在創造企業價值的同時，創造社會價值；在解決社會環境問題的同時，提升企業的可持續性競爭力；在推動企業增長和發展的同時，引領行業和社會可持續發展。

為使得可持續商業戰略在企業中貫徹執行，還需建立和完善與之相應的可持續商業領導力（“六力模型”，包括可持續商業戰略思維決策力、引領向可持續變革的能力、系統整合協作網路化執行力、可持續商業話語體系和溝通力，以及風險管控和危機應對能力、跨界融合社會合作的創新能力），以此領導企業的轉型升級。

三、六維寶石圖譜在實際中的應用

一家中型民營企業的戰略轉型：受市場格局變化的衝擊，以及綠色能源低碳發展態勢的影響，山東一家熱能交換裝置製造民營企業正處在重大轉型升級的當口。

年輕的企業領導人、二代接班人帶領著他的團隊，重新審視企業增長與發展的戰略選擇。採用“從1到6“的可持續商業戰略思維方式，企業管理層認真學習了可持續商業的底層邏輯，開始對以往的只重產品、銷售、利潤的思維方式，深究企業的宗旨和與社會發展相同步、相結合的新的經營策略，把企業的發展方向定位在用綠色能源造福社會的方向上。

在認真分析了“企業四要素“之後，找到了從原有單純的賣產品向社會提供綠色、節能、高效的熱能解決方案的發展路徑，也在此當中打開了新的市場空間。

用”社會痛點、市場需求、行業短板、應用場景、經營模式、價值衡量“六個維度全面規劃企業新的綠色熱能供給方案，以整體解決方案帶動產品升級、服務升級、應用升級，企業的經營管理水平和核心競爭力得到了顯著提升，同時贏得了社會口碑，成長為山東省優質企業。

一家大型國企集團公司（含上市公司）的雙碳專案規劃：集團公司是一家為全球市場服務的多元化跨國產業集團，在物流裝備供應領域處於世界領先地位，提供高品質與可信賴的裝置和服務。

集團高度重視ESG和雙碳策略，將可持續發展作為企業的經營方針。為使得可持續商業得以落地、生根、開花、結果，集團還專門設立了可持續發展委員會，統領可持續商業戰略和ESG實施工作。

集團領導特別強調，ESG和雙碳等可持續商業策略要專注於那些“社會有痛點，市場有需求、行業有短板“的重大議題，精準地抓住機遇，主動地應對挑戰，在實現更高水平的ESG表現、雙碳解決方案的同時，提升企業的競爭力和可持續發展能力建設。

集團下屬的多個業務板塊提出了有關ESG、雙碳的戰略拓展專案，涉及運輸、建築、綠色能源、數字智慧等多個應用領域。集團可持續發展委員會召集專門專案研討會，聘請內外部專家一同對這些領域中的創新方案進行甄別。

在這一分析研究和隨後的專案設計完善過程中，依據集團領導所指引的“社會有痛點，市場有需求、行業有短板“方針，進一步將戰略決策深化到”六維寶石圖譜“的戰略思維框架之中，對每一個專案，都從這六個維度上仔細斟酌，找出了設計中存在的薄弱環節，比如有的專案缺乏“應用場景”的考量，有的專案在“價值衡量”上尚存短板，有的專案沒有進行深入的“經營模式”考量，在大多數專案上缺乏系統性、整體性、動態性和生態化的發展考量。

利用“從1到6”方法學，特別是採用“六維寶石圖譜”的分析方法，發現了之前未曾考慮到的利益相關方互動場景、價值創造的亮點、商業運用模式的疏通，並且還讓管理層在深刻理解和運用可持續商業戰略思維方面獲得了重要提升，為未來推進集團和各個業務板塊的可持續商業實踐打下了科學和系統的基礎。

集團高度認可這一可持續商業戰略思維方法學的實用性和有效性，正組織安排業務板塊進行深入的學習，以此持續性指導增長與發展的戰略性問題。

小結

可持續商業戰略思維方法學，採用了“從1到6”的表述方式，目的是高度凝練、方便記憶。它提供了一個整體、系統和動態的思維架構，將可持續商業的核心問題和關鍵抓手有機地整合在一起。

這一方法的使用，有助於在可持續商業戰略的選擇、實施和價值呈現方面為企業提供一個清晰的結構化路徑，讓企業能夠在經濟、社會、環境的三維空間裡，以社會責任和商業邏輯相結合的發展觀，看待挑戰、找到機遇，形成內生動力，和持續的價值。

可持續商業戰略思維方法學強調一個根本，即企業宗旨，根本是正確的，企業才能立得住、走的穩、飛的遠。

可持續商業戰略思維方法學主張一個完整，即商業及社會和環境邏輯，邏輯是合理的，企業才能將價值前置、價值創造、價值實現全過程完成。

可持續商業戰略思維方法學注重一個精準，即企業四要素與社會環境問題精準對接，對接到位，企業才能真正推進有明確目標的行動、產生有時效的結果、發揮出高效率、創造出所承諾的價值和預期的影響力。

可持續商業戰略思維方法學堅持一個系統，即六個維度的框架體系和五個環節的戰略實施，當商業及社會和環境問題被系統性地管理起來之後，企業才能在解決社會問題當中讓自身獲得有益的增長與長足的發展。

歸根到底，正如哈佛商學院教授莫斯坎特所指出的，那些長期表現優異的公司（不管是不是上市公司、大小公司、隱形冠軍）都在其運營中建立了與經濟目的同樣重要的社會目的。

成為社會目的驅動型的公司並沒有什麼神奇的秘方和奇特的公式，而是能夠做到除了利潤之外，還將社會和環境利益包含在了企業目的之中、融入企業戰略之中、匯入企業決策行為和過程、成為企業戰略設計的入口、企業決策時刻的磐石。

今天我們正步入一個社會化共存、共建、共同發展的生態時代，在這個生態中，可持續商業實際上就是一個關於“社會—商業生態系統”的發展議題，是從“工業—商業文明”向著 “社會—商業”生態文明的跨越。它需要企業家們將“社會—環境—經濟—時間”這個多維度組成的系統中的每一個元素關聯起來，促進它們的相偕發展。

我們對宗旨的看法，實際上就是我們關於人與自然、人與社會、人與時間、人與自己的看法，是一種關於生命價值的態度，是企業的生存與發展之道。從基因到基業，這是企業宗旨的生命路徑。

（作者系全球報告倡議組織GRI董事、中國企業社會責任智庫副理事長、上海外商投資協會監事長）