跨界能否成為瓶頸企業，走出困境的一步好“棋”？

我們所知有個詞叫“心力”，心力指的是一個人的精神力，一個人的精力能幹多少事都是用“心力”來衡量的，所以有個成語叫“有心無力”，還有個俗語叫“江郎才盡”，這其實都是心力的一個現實表現。

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當一個企業面臨瓶頸的時候其實就是品牌“心力”的縮減，這也是考驗一個企業決策者魄力的關鍵。好的決策者面臨此種問題會想辦法，尋找最快解決途徑。而大多數決策者會迷茫，不知所措。

那作為決策者如何擺脫迷茫，讓企業扭虧為盈呢?

今天智旗講一個有意思的點：

跨界營銷

，跨界營銷原本是為了增強品牌縱深感，增加品牌新元素融入而採用的一種特殊營銷方式。但現在有很多企業嘗試將跨界營銷變為突破企業發展瓶頸的方法。

其中最成功的案例當屬米其林，1900年的某一天，一本名為《米其林指南》的雜誌出現在法國街頭，雜誌向市民推薦城市裡的餐廳，並標註和介紹了去餐廳路上會出現的景區、旅館等資訊。

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@品牌策劃芃芃子

生產輪胎的米其林公司為什麼要做一本旅行雜誌？ 很多人想不通，但是他們早已經被冊子上的餐廳吸引了。

看似與輪胎以及汽車行業毫無關聯的《米其林指南》反而收穫了更多消費者的認同

，越來越多的消費者因為《米其林指南》給他們留下的“

權威、高階、精緻

”等印象而選擇購買米其林生產的輪胎產品。

分析：許多看似不可能的背後往往都有很多巧合性，也正是因為這些巧合性從而讓品牌打破傳統思路，順利破圈。

從米其林的成功跨界營銷我們也可以看到，

思想發散、不拘泥於固有思維邏輯是一個專業營銷人士必備的特性。

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@米其林官方

現如今做IP聯名，做跨界營銷的案例枚不勝舉，但其實總結起來就是

要抓住“消費痛點、結合熱點，然後再匯入合適媒介進行傳播”

。正如米其林抓住當時有錢人都缺一本專業的“生活指南”一樣，他們從這個點發力，從而有了百年曆史的《米其林指南》小紅書的誕生。

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拿米其林來講，雖說跨界可以幫助企業走出困境，但是同樣的方法、同樣的方式在其他企業身上也不一定適用。比如當年“恆大冰泉”的案例。從今天來看恆大冰泉擁有好的資本優勢，產品優勢，傳播優勢，是不應該出現虧損失敗問題的，但事實上卻出現了鉅額虧損，這是為什麼？今天我們就來給大家分析分析：

首先講優勢：

資本優勢：

背靠恆大地產，做快消的沒幾個企業可以和恆大比財力；

產品優勢

：恆大冰泉選擇長白山天然礦泉水作為水源，優質好地產好水，這就讓產品具有了一定的溢價能力。

傳播優勢：

先是2013年恆大首次奪冠，恆大冰泉胸標在萬眾矚目下展現，之後又是網路媒體，電視廣告大量投放，在當年可以算得上是大手筆的宣傳。

但就是如此優勢下，恆大冰泉卻在2015年出現了虧損高達40億的局面，讓人不禁疑惑是何種原因導致？

我們說

要想打造第一品牌，首先就必須懂得戰略，制定策略，掌握戰術，這三個一個都不能少。戰略是方向，策略是方法，戰術是技巧。

由此我們懷疑恆大冰泉之所以會失敗，可能是這三個方向上出了問題。

經過我們細細拆分，結果發現策略層面問題最大。這其中包括在

定價上的不合理

；

產品訴求點太多、不持久

；從地產

轉變

礦泉水

太過急切

；團隊

專業性人才差

，

缺乏專業領軍人物。

具體的分析如下：

定價端：

當時國民水飲消費價格普遍在1元到1。5元，而恆大冰泉則定價3。8元一瓶，遠超水市場定價，沒考慮到消費者心理價位，這是恆大冰泉失敗第一個點；

訴求端：

沒有給消費者一個足夠的購買理由，其實最開始主打“

長白山深層火山礦泉、世界三大黃金水源之一

”這個訴求點挺好，但沒能牢牢把握，越偏越遠，甚至最後打出“

煮飯燒飯就用恆大冰泉

”這樣的點。訴求點多變導致消費者品牌意識模糊，這是第二個失敗點；

心智轉變：

消費者都知道恆大是做地產的，但是突然改賣水就讓消費者內心產生不確定性。比如米其林，至少大家知道它是因《米其林指南》轉變到餐飲的，但恆大冰泉強直入，直接從地產到賣水，沒有給消費者心智轉變適應時間。

專業性團隊：

營銷團隊為恆大地產原有團隊，要清楚不同行業之間雖然說在大的營銷方法上可借鑑，但是在很多細節方面是完全不同的。雖然恆大後期也引入了快消品人才，但也是“

亡羊補牢，為時已晚

”。

寫在最後，智旗認為不管是米其林的成功跨界還是恆大冰泉的跨界失敗，都在給我們傳輸一個資訊：跨界營銷需要勇氣和魄力。但企業想要憑藉跨界突破瓶頸上線，除了勇氣和魄力，還需要決策者擁有敏銳的洞察力。