29年創造204倍收益的傳奇企業家，巴菲特：如果他決定另創事業，閉著眼睛投資就對了

湯姆·墨菲

湯姆·墨菲

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未知來源

美國當地時間

2月14日，伯克希爾·哈撒韋公司官方突發公告稱，96歲的湯姆·墨菲（Tom Murphy）辭任公司董事，即日生效。

湯姆

·墨菲於2003年成為伯克希爾·哈撒韋公司董事會成員，並延續至今。

巴菲特在宣告中稱：

“湯姆·墨菲在經營企業方面教給我的東西比其他任何人都多。50多年來，我們早已成為朋友和夥伴。我唯一的遺憾是，沒有更早地見到他。”

說起伯克希爾的董事，我們更熟悉巴菲特和芒格這對黃金搭檔。

湯姆

·墨菲是另一位伯克希爾的傳奇人物，是29年創造204倍收益的商業傳奇。

作為巴菲特多年摯友，兩人互相成就，墨菲在公司管理上對巴菲特影響深刻，堪稱是巴菲特管理學的導師。

巴菲特稱：

“湯姆墨菲是我曾遇到的最好的企業管理人。他和丹·伯克的組合堪稱‘空前絕後’的黃金搭檔。我在管理方面學到的大多數東西都是從墨菲那學來的。我會因為自己沒有早一點用上這些管理知識而自責。”

而巴菲特和墨菲則共同完成了伯克希爾最經典的投資案例之一

——收購ABC。

巴菲特很看重安全邊際，絕大多數時間裡，都是在價格對於公司內在價值有明顯的安全邊際之時，他才會出手。

然而，在買入大都會

/ABC公司時，巴菲特承認有所妥協。

某種程度上，墨菲這位傳奇企業家，正是巴菲特的

“安全邊際”。

30年時間，將大都會發展成數十億美元的媒體集團

1925年，湯姆。墨菲出生於紐約的布魯克林。二戰期間，他曾加入美國海軍。戰爭結束後，他在康奈爾大學完成了一年的學業。

之後，墨菲從哈佛商學院畢業，在快速消費品巨頭利華兄弟公司

（Lever Brothers）中擔任過產品經理。

墨菲本人是一個禁酒主義者，有趣的是，他命運的轉折點，就發生在一場雞尾酒會上。

1954年的一天，在位於紐約州斯克內克塔迪市的父母家中，他參加了一場夏日雞尾酒會。

作為當地一位著名的法官，他父親邀請了一位老朋友弗蘭克

。史密斯（Frank Smith）。此人是著名廣播記者洛厄爾。托馬斯（Lowell Thomas）和許多企業家的業務經理。

史密斯立刻看出了墨菲的潛力，於是和他談起自己最近的一次商業冒險一一收購高頻

10頻道（WTEN）。這是位於奧爾巴尼市的一家苦苦掙扎中的特高頻電視臺。史密斯剛剛買入，使之免遭破產。電視臺坐落在一個廢棄的修道院中。

當天晚

上，年輕的墨菲就同意辭去他在紐約的體面工作，搬到奧爾巴尼市去管理這家電視臺。

然而，當時他既沒有從事廣播行業的經驗，也沒有一點相關管理經驗。

但這並沒有影響墨菲幫助這家電視臺實現扭虧為盈。

墨菲

削減成本、提高現金流

的能力在那時已經開始凸顯，經過幾年經營虧損之後，他把電視臺變成了一個持續創收的部門。

他的手段並不複雜，改進節目製作，並積極控制成本。

而這也成了這家公司在未來幾十年的歲月裡，反覆運用並大獲成功的手段。

1957年，史密斯和墨菲買進了第二家電視臺。

1961年，墨菲聘用了丹·伯克這位30歲的哈佛商學院MBA，以接替自己在奧爾巴尼電視臺的職位。

伯克此前也沒有廣播業從業經驗，他哥哥吉姆是墨菲在哈佛商學院的同學，把他引薦給了墨菲。

墨菲給他灌輸了公司的經營哲學：精簡、去中心化。最終，他成了這一經營哲學的典型代表。

伯克加盟之後，墨菲搬到了紐約，開始和史密斯一道透過收購來打造公司。

接下來

4年中，公司在史密斯和墨菲的領導下，透過選擇性購買廣播電臺和電視臺而不斷增長，直到史密斯1966年去世，墨菲成為CEO，

那一年，他40歲。

當上

CEO沒多久，墨菲就在他擅長的收購上大顯身手，擊敗瞭如日中天的競爭對手，開啟了大都會通訊公司此後數十年的輝煌。

在他近

30年的領導下，這家小型廣播公司最終發展成為價值數十億美元的媒體集團。

30年時間，將大都會發展成數十億美元的媒體集團

墨菲成為大都會通訊公司的

CEO後，首先面臨的競爭對手，就是當時如日中天的哥倫比亞廣播公司。

哥倫比亞廣播公司當時的掌門人是傳奇人物比爾

·佩利，他擁有佔全美最大市場份額的電視臺和廣播電臺、一流的廣播網和貴重的出版與音樂財產，居全美傳媒業的主導地位。

與之相比，在那時，大都會通訊公司只有

5家電視臺和4家廣播電臺，都只佔很小的市場份額。

面臨巨大的差距，墨菲戰勝競爭對手的秘密，就隱藏在他日常對公司的管理和收購中。

在

20世紀六七十年代的大部分時間裡，哥倫比亞廣播公司從經營電視網和廣播中獲得了大筆現金流，從而為迅猛的業務擴張提供了充足資金。

有了足夠的錢，哥倫比亞廣播公司進入了許多全新領域，包括買入了一家玩具企業和紐約洋基棒球隊

（New York Yankees）。

哥倫比亞廣播公司發行股票為這些收購中的部分專案募集資金，花費巨資在曼哈頓中城建起了地標性辦公大樓，形成了一個有著

42位總裁和副總裁的企業結構。

這種行為，用芒格的話說，那就是

“對不必要的開支援有一種因為闊氣而變得盲目的滿不在乎”。

與之相反，墨菲的目標是讓他的公司變得更有價值。

他說

：“目標不是要擁有最長的火車，而是要耗費最少的燃料第一個到達車站。”

在墨菲和他的

“副官”丹·伯克領導下，大都會通訊公司拒絕多元化，他們創造了一個格外注重主營業務的企業集團。

同樣的收購，墨菲的注意力像鐳射射線一般投向它所熟知的媒體業務，他買入更多的廣播電臺和電視臺，提高效率，並定期回購自己的股票。

最終，他買下了哥倫比亞廣播公司的對手美國廣播公司

（ABC），而這，最終也成為了伯克希爾最成功的投資案例之一。

30年時間，將大都會發展成數十億美元的媒體集團

在和伯克這對搭檔共同管理公司的

30年裡，墨菲進行了30餘起廣播和出版業的併購，其中最為著名的就是1985年收購ABC。

1984年12月，墨菲與ABC主席倫納德·戈登森聯絡，想將兩家公司合併，但這個建議被回絕了。

墨菲在

1985年再次聯絡戈登森。

因為聯邦通訊委員會通過了新法規，允許一個公司可以擁有的電視臺和廣播電臺的數量由原來的

7個提高到12個，該法案於當年4月生效。

墨菲還向巴菲特請教如何收購，巴菲特也對這筆交易非常感興趣。

這一次，戈登森同意了，他當時已經

79歲高齡，很關心繼任者問題。儘管ABC公司內部有幾個潛在的候選接班人，但他覺得都還不是很成熟。

而墨菲和伯克這對搭檔在美國媒體新聞界被認為是最佳的經理人。

戈登森認為透過與大都會公司合併，公司將會保留在最強有力的優秀管理層手中。

雙方談判的時候，

ABC帶著收費高昂的投資銀行家團隊，似乎是想在這場收購中狠賺一筆。

而墨菲，他像往常一樣，只帶著他最為信賴的朋友

——巴菲特。

早在

20世紀60年代末，巴菲特就與墨菲首次相遇結識，當時是在紐約，墨菲一個同學安排的一次午餐會上。

開始時，墨菲對巴菲特留下深刻的印象，想邀請他加入大都會的董事會。

巴菲特當時婉拒了邀請，但是他和墨菲成為了很好的朋友，並在隨後的很多年都保持聯絡。

巴菲特曾在

1977年投資了大都會公司的股票，但次年，就賣出了所持股份，沒有解釋原因，但是獲利。

在那場談判後，雙方達成了收購協議，大都會給

ABC的出價是每股121美元（包括118美元時現金，以及價值3美元的購買10%大都會股票的期權）。

這個價格是發表宣告的前一天，

ABC股票收盤價的兩倍。

大都會貸款

21億美元，出售了9億美元的資產，另外向巴菲特融資了5億美元，他同意伯克希爾公司認購大都會公司以172。50美元發售的新股，共300萬股。

就這樣，花費

35億美元，終於在1986年收購了ABC，並更名為大都會/美國廣播公司（Capital Cities/ABC）。

兩個公司的合併是電視網路歷史上的第一次，也是當時最大的媒體合併案例。

墨菲此時再次邀請他的好朋友加入董事會，這次，巴菲特同意了。

巴菲特認購之後，將投票權交給了墨菲。

他在宣告中表示，

“墨菲與丹·伯克不僅是最優秀的管理階層，也是那種你會想把自己的女兒嫁給他的那一種人，跟他們一起合作實在是我的榮幸，也相當愉快。”

事後證明，巴菲特的眼光相當準確。

墨菲透過大舉控制成本和運營改進，到

1990年底，巴菲特在1986年花費5億購買的股票市值達到13。77億美元，增值1。7倍，年均複合收益率為22%，成為巴菲特經典投資案例之一。

30年時間，將大都會發展成數十億美元的媒體集團

伯克希爾投資大都會公司

5。17億美元，是當時巴菲特做過的所有投資中最大的單筆投資。

對於看重安全邊際的巴菲特，絕大多數時間裡，他都是在價格對於公司內在價值有明顯的安全邊際之時，才會出手。

即便是一個好公司，他也願意等一個好價格去買入。

然而，在買入大都會

/ABC公司時，巴菲特承認有所妥協。

如果用

10%的貼現率（這是1985年時美國30年國債的利率水平）去乘172。50美元，然後在乘以1600萬股股份（當時大都會總股本1300萬股，加上給巴菲特的300萬股），那麼，這個公司的現值要求公司具有2。76億美元的盈利能力。

1984年，大都會公司的盈利在去除折舊和攤銷之後是1。22億美元，ABC公司在去除折舊和攤銷之後是3。2億美元，兩個相加是4。42億美元。但兩公司合併後，債務沉重，墨菲借了21億美元，每年需支付利息2。2億美元。這樣，新公司的盈利大約只有2億美元。

巴菲特在購買大都會時的安全邊際大大小於其他投資案例，為什麼他會這麼做？

答案

就

是湯姆

·墨菲。

如果不是因為有墨菲，巴菲特承認他不會投資大都會，墨菲就是巴菲特的安全邊際。

墨菲在削減成本、提高現金流方面名聲在外。大都會公司的運營利潤率為

29%，ABC公司是11%。如果墨菲能將ABC公司的運營利潤率提高1/3到15%，那麼公司每年將多增收益1。25億美元，合併後的新公司盈利將是3。25億美元。

一個具有

1600萬股本、盈利3。25億美元的公司以10%的貼現率計算應該每股值203美元——距離巴菲特的買入成本172。50美元有15%的安全邊際。

巴菲特愜意地說：

“這筆交易，格雷厄姆也會鼓掌叫好的。”

當然，巴菲特考慮接受這個價格，原因是複雜的，但不可否認，墨菲作為一個優秀的管理層，在其中起到了關鍵作用。

專注主營VS多元化

墨菲在

削減成本、提高現金流方面名聲在外。

一個關於他節約成本的知名故事是，

在墨菲前往奧爾巴尼就職沒過多久，史密斯讓他把用作工作室的廢棄修道院好好粉刷一遍，這可以給廣告客戶留下一個更為專業的形象。

墨菲馬上作出迴應，把朝向馬路的兩面粉刷了一遍，還有兩面則不去管它們。

而在墨菲擔任大都會

CEO後，

大都會的管理層被寄予厚望的第一要務

就

是控制成本，如果他們沒有做到這一點，墨菲就會親自出馬。

廣播電視網路業通常看重的是傳播的滲透率，而不是利潤。他們考慮如何提高滲透率，而不是考慮成本。

在墨菲接手之後，這種心態戛然而止。

在

ABC精心挑選的成員們的幫助下，墨菲重新制定了工資、津貼和費用標準。在支付了慷慨的遣散費之後，解僱了1500名員工。

ABC公司供公司高層使用的餐廳和專用電梯被關閉了。墨菲首次訪問公司時乘坐的豪華轎車也被處理了，他再去公司時，坐的是計程車。

當時美國整個廣播行業都存在一種豪車文化，高管們即便到只有幾個街區之隔的地方吃頓中飯，也能乘坐豪車往返。

在墨菲選擇搭乘計程車後，此舉漸漸在公司裡的高管階層流行。

墨菲用以身作則的方式，讓

成本意識貫穿於大都會公司

中的每一個人。

這也帶來到了利潤的增加。

在紐約的

WABC-TV，僱傭600人管理，產生30%的稅前利潤；在墨菲重新配置了人員之後，僅僱用400人，產生的稅前利潤超過50%。

專注主營VS多元化

一旦成本危機解除，墨菲就交給伯克進行日常管理，他則專注於收購和股東資產。

這種去中心化的管理模式，使得墨菲可以把自己的精力放到他所擅長的收購上。

墨菲和伯克為旗下每一個公司做出預算，並每個季度進行監控，除了這兩點，管理層像經營自己的企業一樣。

墨菲曾說：

“我們對他們寄予厚望。”

兩人選擇

去中心化的管理方式，墨菲和伯克儘可能僱請最好的工作人員，然後讓他們獨當一面，所有的決策都自主做出。

實際上，這對搭檔在早期合作中就是如此

，當年伯克管理阿爾伯尼電視臺時，每週將最新的情況報告給墨菲，但墨菲從來不回覆，後來，墨菲對伯克說：

“我不會來阿爾伯尼，除非你邀請我，或你被開除了。”

伯克後來形容自己這段歲月：

“墨菲放權已經到了無政府的狀態。”

去中心化反映出來的是一種發自內心的謙遜，承認公司總部並不知道所有的答案，承認大部分實際價值是由地區經理創造出來的。沒有一家公司如

大都會通訊公司

那般把去中心化放在公司價值觀的中心位置。

在公司每份年報的內封上都印有一段話

：“去中心化是我們經營哲學的基石。我們的目標是盡己所能聘請最佳人選，並賦予他們完成其工作所需要的責任和權威。所有決策都在地區層面制定。我們期待自己的經理。。。。永遠具有成本意識，認準並充分挖掘銷售潛力。”

它清楚地表達出公司文化的標誌

讓運營經理們獲得非同一般的自主性。

在公司的文化中，出版商和電視臺經理擁有實實在在的權力和威信。只要他們完成各自指標，基本上不會接到來自紐約的電話。

這是一種為具有獨立和企業家精神的總經理所設的環境，也能保證這樣的人在其中能夠獲得重用。

墨菲曾經反反覆覆地強調公司關於人力資源的指導性哲學，那就是

：

專注主營VS多元化

專注主營VS多元化

1995年夏天，巴菲特建議墨菲在艾倫公司（Allen & Company）舉辦的傳媒業富豪年度聚會上和迪士尼公司CEO邁克爾·艾斯納（ Michael Eisner）坐下來談談。

此次聚會是在愛達荷州太陽谷

（SunValley）舉辦的。這個時候墨菲已經70歲了，還沒找到接班人，於是他便同意和艾斯納談談。後者表示有興趣買下他的公司。

過了幾天，墨菲為他的股東協商到一個天價，足足

190億美元，是公司現金流的13。5倍、淨收入的28倍。

墨菲在迪士尼公司董事會獲得了一個席位，由此從一線管理崗位退了下來。

墨菲留下了一群欣喜若狂的股東一一如果在

1966年湯姆。墨菲剛當上CEO的時候，你投資了1美元，到他把公司賣給迪士尼公司的時候，這1美元將變為204美元。

在

29年時間裡，內部收益率達到了驚人的19。9%，大幅度超過同一時期標準普爾500指數的10。1%，以及傳媒板塊領先指數的13。2%

。

大都會通訊公司的股票收益，圖片來源：《商界局外人》

這也說明沃倫

。巴菲特的投資獲利多多，伯克希爾哈撒韋公司在10年股票持有期內獲得的年複合收益率超過了20%。

在任職的

29年中，墨菲的業績是標準普爾500指數的17。7倍，

這

是他同行的

4倍左右。

經典的投資案例：收購ABC

如果回顧墨菲的管理生涯，他取得成功的方法簡單到難以置信：專注於那些商業特徵非常有吸引力的行業、有選擇地利用槓桿買入偶然出現的大資產、改善經營、支付債務

；重複上述做法。

這和巴菲特一貫提倡的

“簡單”、“專注”並“持續做”簡直是異曲同工。

正如墨菲在接受《福布斯》雜誌的一次訪談中清楚說明的那樣

：“我們只是抓住時機不斷地買入資產，明智地進行槓桿收購，改善經營。然後，我們就能獲得點別的什麼東西。”

此番墨菲辭職伯克希爾董事，巴菲特在宣告中稱：

“湯姆·墨菲在經營企業方面教給我的東西比其他任何人都多。50多年來，我們早已成為朋友和夥伴。我唯一的遺憾是，沒有更早地見到他。”

巴菲特從不吝惜對這位摯友的稱讚，在

1995年的致股東信中，他盛讚墨菲：

“他是我在投資生涯中，遇到最好的經理人之一，同時除了優秀的管理特質之外，他也擁有同等的人格特質，他是一位傑出的朋友、父親、丈夫與公民，許多時候當其個人利益與股東利益相沖突時，他毫不猶豫地會選擇後者。

每當我提到我喜歡與那種我希望他們能夠成為我的子孫、女婿或遺囑執行人的經理人共事時，墨菲就是我所能引用的最佳典範。

如果墨菲決定另創事業，不必費心去研究其可行性，閉著眼睛投資就對了。

”

某種程度上，巴菲特也和這位傳奇企業家互相成就了彼此，他說：

“我不會和自己不喜歡或者不欣賞的人打交道，就像選擇婚姻伴侶一樣。這就是關鍵。”

毫無疑問，湯姆

·墨菲正是巴菲特欣賞的那種人，伯克希爾如今的聲名在外，有這位傳奇人士的一份功勞。而墨菲和他所奉行的管理學理念，也終將印刻在商業史書中，成為不可磨滅的一筆光環。

參考資料：《巴菲特之道》、《商界局外人》

—— / Cong Ming Tou Zi Zhe /

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編輯：慧羊羊

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墨菲是巴菲特的安全邊際

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