三任行長為招行留下了什麼（4）：進入App時代，變“輕”的銀行

“從銀行的角度看網際網路，我們最羨慕幾樣東西：第一是流量。”——田惠宇

2013年5月，媒體對於招行的關注達到頂點，和今天常常被媒體提及的“後田惠宇時代”一樣，

當時最流行的用語是“後馬蔚華時代”。

彼時媒體已經基本確定，接任者是時任建行零售業務總監兼北京分行行長的田惠宇。

田惠宇接手之際，招行總資產已經突破4萬億元，家底殷實但也有隱憂：於內，“二次轉型”剛剛棋至盤中，他必須快速適應招行的水土，以推動轉型；於外，以支付寶為首的網際網路金融猛烈崛起，到處都是顛覆銀行的聲音。

就整個行業來看，田惠宇上任之時，也

正值銀行業黃金十年的尾聲。

wind資料顯示，從2003年到2013年的“黃金十年”，中國商業銀行的淨利潤從63。05億元增長至1。1萬億元，十年間暴漲近180倍，如果不是為了壓降不良率，這些數字可能會更高，而2014年國有銀行和包括招行在內的主要股份行業績增速

跌破兩位數

，經濟下行、利率市場化、金融脫媒等因素都給銀行業增加了許多不確定性。

挑戰之下，田惠宇該如何破局？

1、

2013年，餘額寶一聲炮響拉開了網際網路金融大幕，半年時間規模就膨脹至5000億元，這無疑是一條攪動金融業的鯰魚。

餘額寶之外，P2P、虛擬貨幣這兩個已經不存在於“陽光”下的事物也在那一年攪動風雲，資本大量進入、政策保持容忍，傳統金融時常為“

自己會不會被取代”

而焦慮，甚至連“宇宙第一大行”都不例外。

在工商銀行半年報業績釋出會上，時任董事長姜建清在回答媒體提問時表示：“銀行是變化的行業，

我們不會等待別人來變化我們！

18年前，銀行靠‘網際網路+磚頭’戰勝了純粹的網際網路銀行，這一次相信依靠物流、資訊流和資金流，我們也一樣創造出新型的網際網路金融！”

“網際網路+磚塊”，這與馬蔚華的“水泥+滑鼠”其實是一個核心，

在此前的十幾年裡，網際網路大潮已經席捲銀行業

，從最開始辦公用電腦到後來推出網上銀行，銀行業緊隨潮流，當然最顯眼的弄潮兒還是王世禎和馬蔚華時代的招商銀行。

2012年，中國手機網民首次超過PC網民，這標誌著移動網際網路時代的到來，“水泥+滑鼠”已不足以迎合時代，還要再加一個“拇指”。

2000年1月，招行就推出了最原始的手機銀行——透過手機簡訊服務平臺向全球通手機使用者提供理財服務，這也是國內首家；到了2012年，招行的發展模式已經變成“水泥+滑鼠+拇指”，並提出了“移動金融生活一站式開放平臺”的手機銀行設計理念。

馬蔚華時代的招行，也極具前瞻性的推出了手機錢包業務，不過與支付寶這一級別的網際網路公司相比，招行的移動端使用者和交易量雖然漲勢喜人但總數明顯不足，截至 2012 年 12 月 31 日，

招行手機銀行簽約客戶總數不足1000萬，活躍客戶不足300萬

，亟需深化。

田惠宇在接受《財新》採訪時直言不諱：“從銀行的角度看網際網路，我們最羨慕幾樣東西：第一是流量。”在銀行業打拼多年的田惠宇說，“銀行奮鬥這麼多年，鋪設大量網點，也就幾千萬客戶，而網際網路金融短短几個月就可以實現。我們思考的是：

專業能力如何與流量結合。”

招行從深圳蛇口一隅之地發展為萬億大行，靠的就是不斷地改革、創新，但它能否快速應對一群更會創新的新興企業，這是個未知數。

同時，馬蔚華時代招行的二次轉型也並未結束，田惠宇曾表示：“某種意義上（二次轉型）是一次沒有終點的轉型，我認為這是招行給自己提出的終極目標，也是商業銀行都希望實現的目標”。

田惠宇時代的招行需要“承”前，更需要“啟後”。

2、

時任招商銀行董事長傅育寧曾透露，為了尋找馬蔚華的接班人，招行曾在國有五大行副行長中挑選，但由於年齡的原因，後轉向從五大行總監位置尋找適合人選。最後經過與銀監會一年多的反覆磋商，並和招行現有高管人員對比，董事會最終選定田惠宇。

田惠宇從1998年開始進入金融行業，1998年到2003年任中國信達資產管理公司信託投資公司任副總裁；此後進入銀行業，歷任上海銀行副行長、建設銀行上海分行副行長、建設銀行深圳分行主要負責人、建設銀行深圳分行行長，並於2011年出任建設銀行零售業務總監兼北京市分行行長。

建行時代的田惠宇也曾因改革而聞名，在北京分行行長任上，他進行了機構改革和流程再造，

將上百個的支行網點撤併至30多個

，由於事涉利益格局的重新調整，不少支行長因此離職。

“做他的手下壓力很大，週六週日開會培訓，週一週五都是營銷時間，他經常夜裡三點下班以後，第二天早上8點多又來上班，今後招行員工肯定更累。”在田惠宇接任前，建行員工評價道。

傅育寧力挺田惠宇的原因有三點：一是田惠宇年輕有為，有中外教育的良好背景；二是擁有在商業銀行和非商業銀行長期工作的經歷，在建行主要工作中有多次表現出扭轉局面的魄力；三是

田惠宇在建行負責零售業務，這一點與招行的主要戰略方向契合。

事實證明，田惠宇不僅在工作上與招行的零售戰略契合，也傳承了招行與時“越”進的基因——如果“二次轉型”本質上是一個長期目標和方向，那麼招商銀行就需要一個更清晰、具體的轉型脈絡，這一切都在2014年年報中體現出來。

2013年，招行年報還多次提及“二次轉型”，到了2014年則僅提及一次，

取而代之的”一體兩翼“、“輕型銀行”等具有田惠宇時代標籤的發展策略

。

一體兩翼很好理解，以零售金融為“一體”，以公司金融、同業金融為“兩翼”，那什麼是輕型銀行？

據招行2014年年報：輕型銀行戰略的本質和核心就是要以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現更高效的發展和更豐厚的價值回報。輕型銀行主要體現在“輕”的資產、“輕”的經營模式、“輕”的管理方式以及“輕”的商業文化上，透過從點、線、面各維度系統發力，最終實現以客戶為中心，快速響應市場變化，為客戶創造價值，從而實現自身價值的增長。

不過，這些依然是長期策略，在筆者看來，田惠宇對於招行最大的貢獻在於：將其全面帶入 App時代，將招行App和掌上生活變成了一個可以與任何網際網路巨頭掰手腕的資本

，“銀行卡只是一個產品，App 卻是一個平臺，承載了整個生態。”

3、

2015年是招行App的關鍵轉折點，這一年，招行明確“移動優先”策略，全面轉向“App時代”，形成了外接流量，內建平臺，流量經營的網際網路運營模式。響應戰略變化，招行內部融合業務與IT部門，成立了手機銀行專案組。

“

當時（2015年）我們意識到，未來銀行的經營主陣地是App，不是網點。

專案組的定位是一個產品部門，最重要的產品就是App。”招行的一位負責人對媒體表示，圍繞App的各項職能，內部對標網際網路公司，組建了初步的組織架構，成員擴充至幾十人。

“我們必須舉全行洪荒之力，推進以網路化、資料化、智慧化為目標的金融科技戰略。”田惠宇在2016年年報中表示，招行要不設上限地尋求資料、科技人才，要加快敏捷開發和雲技術的創新應用，設立專門投資基金，孵化金融科技專案。

此後，招行對科技的投入達到了驚悚的地步：2017年年報中，招行提出

將稅前利潤的1％

（約7。9億元）計提為金融科技創新基金，2018年投入仍是1%，不過

從稅前利潤變成了營收

，2019年這個數字繼續增加至

營收的1.5％。

在“洪荒之力”的加持下下，招行的兩款主力App變得越來越網際網路，接入兩票（飯票、影票）業務、上線了小程式平臺、引入政務服務……運營資料的增速如同搭載了火箭。

2018年初，招行提出把MAU（月活躍使用者數）當成牽引招行零售金融轉型的“北極星”指標，田惠宇認為，

“

有了 MAU，AUM 及其他財務指標都是水到渠成之事。”

“如果招行零售1。0是用一卡通替代存摺，2。0是用財富管理替代以存款為中心，

那麼正在進行的零售3.0則是用APP經營替代卡片經營。

”田惠宇在2018年的中報業績會上表示。

至此，招行全面進入App時代。

作為一個深度使用招行App的使用者，筆者認為招行的兩款App除了無法在阿里巴巴體系內直接結算外，完全可以對標支付寶的絕大多數功能，甚至在一些產品的體驗上與支付寶相比各有千秋，比如

對標餘額寶、收益又比餘額寶高的朝朝寶。

時至2021年，招商銀行App和掌上生活App的月活躍使用者（MAU）達1。11億戶，28個場景的MAU超過千萬。

最好的防守是進攻。招行的運營資料意味著，無論是對BATJ還是TMD又或者是其他跨界者，招商銀行在戰場的選擇上不再被動：別再說什麼顛覆，且不說網際網路公司有沒有牌照和眾多的網點、員工、資產，僅在移動網際網路這個戰場上，大家也可以掰掰手腕！

若只論成績，回首招行三任行長，他們在不同的時代進行了改革、創新，在不同的時代擁抱了當時最前沿的科技，在不同時代將“與時‘越’進”傳承了下去。

出任招商銀行行長時，王世禎54歲、馬蔚華是50歲，由此可見年齡是前兩任行長退任的關鍵因素之一，而田惠宇是60後，接任行長時48歲，如無意外他應該會成為招行歷史上任期最長的一任行長，但

他卻成為了歷史上任期最短的一任。

計劃總是趕不上變化快。沒有不會離去的行長，只有不斷傳承的文化和不斷完善的制度。

參考資料：

《新掌門：改革悍將田惠宇》

《億萬使用者的智慧財富生態圈，招商銀行App進化史》

招行歷年財報