如何帶領一個多專案的團隊（下）

筆者在上週分享了《如何帶領一個多專案的團隊（上）》，文中主要闡述了帶領多專案團隊氛圍搭建、工作安排中組織劃分以及週期性會議召開的注意事項，接下來筆者跟大家分享一下工作安排中的臨時性會議、任務安排等以及人員培養和業餘溝通的心得體會。

二、安排

1。 會議召開

以下是臨時性會議如專案啟動會、總結性會議以及決策會的注意事項：

（1）專案啟動會

由於資料的價值無窮無盡，所以一旦時機成熟，會啟動新的專案。在這裡筆者需要將相關干係人臨時召集在一起舉行專案啟動會，在這裡筆者重點會介紹專案的背景以及需要達成的目標，同時列出需要做的功能模組，但這裡千萬不要陷入細節中，因為在場沒有一個人能把細節思考清楚，如果談及到細節，可能會造成今天的結果和過一夜再想的結果不一致，但其實大家的目標是一致的，所以只需要將後面的人員安排以及大的時間節點確認下來即可，同時要注意會後將會議紀要整理出來，以達到重複強調的作用。

（2）總結性會議

當專案結束或是產品事故等重大事件處理完之後，需要抽一個特定的時間進行復盤。此種會議由於是集體分享的會議，所以筆者會提前發出郵件通知相關人並提前準備好個人關於該事件的總結，另外時間上最好放置在非工作時間，發言時最好輪流進行各自總結的闡述。

最後筆者會結合各自的陳述進行總結，如有相關材料編寫的需求，可基於通知郵件進行回覆，從而針對會議上決策的內容進行說明。

（3）決策會

團隊中難免會碰到一人無法或不適合進行抉擇的情況，需要將相關人召集起來進行決策。在這裡需要注意的是要提前將方案准備好，同時分析各個方案的利弊，會議時首先將方案以及利弊進行陳述，然後召集大家進行討論決定，但要保證不要偏移主題以保證高效性，同時會議最終決策需要郵件說明。

2。 任務安排

在這裡筆者主要就任務分派的原則、專案管理裡中的風險管理以及相關的注意事項進行闡述。

（1）原則

由於團隊的性質是目標為導向的，所以分派任務的時候實現的形式可以商量，但要達成的目標不能打折扣。同時分配任務的時候要保證相關人的工作重疊性要低，雖然團隊鼓勵相互合作、相互幫助，但為了避免大家有彼此的依賴性，會偷懶的想自己做不完還有其ta人呢，那麼整體任務的進度就會有所影響。

同時需要根據任務的屬性進行人員的組隊，若專案比較緊急，那麼需要能力強的班子進行實施，若重要的專案則需要資深架構師參與，若非緊急且非重要的專案，可以讓新手進行鍛鍊。

（2）風險管理

在這裡筆者不準備談及專案管理的方法，主要想談及風險管理的心得體會，這也是經常會跟團隊內的人員囑咐的。由於一個產品的生命週期包含行業研究、需求分析、產品設計、產品開發、運營推廣以及後續的不斷迭代，任何一個環節的滯後將會造成後續一系列計劃的影響，所以筆者這裡說的風險管理是要保證任務在規定的時間內保質保量完成。

不要把寶壓到最後一刻，這是筆者經常告知團隊人員的，例如某項任務的開發週期是兩週，但最好給出的計劃是三週，因為這其中或多或少會有小的緊急事情需要處理，同時要空留三到四天的時間進行測試最佳化。

另外各任務的分派者不要認為任務分配下去就好了，要進行階段性地跟蹤，以防止實施的結果與期望不符，從而需要進行返工。同時各單項中具體到每天的任務，需要當天完成。

就像筆者將整個團隊的群起名為“當日事當日畢”一樣，提前梳理當天要做的事情，並檢查有無完成，不要今天未完成的事情拖到明天，因為明天還有明天的事情需要處理，另外要考慮到每天的未知事情也很多，可能明天突然緊急召開一個會議，那麼今天未完成的事情拖到明天可能又完不成，債越積越多，就會越來越累。

（3）注意事項

在這裡筆者簡單說一下日常任務安排的時候需要注意的事項：

一是分派每件任務，需要讓被分派的人看到希望。由於團隊經常涉及一些探索性的事務，很多時候被分派的人會看不到希望，覺得意義價值不高，從而做的積極性很低，所以要跟被分配的人說清楚背景、目前的思路以及後期的打算，讓被分派的人感同身受，主動去思考探索。

二是分配任務的時候，筆者不會重點去說如何去做的事宜，而是重點去說需求的背景以及需要達到的目標，因為被分派人會有一套自己如何去實施的方式，如果強加灌輸ta人的想法，那麼很有可能會造成完成成本較高。

三是碰到關鍵功能或是專案的上線，分配人要陪著被分配人，雖然分配人在場可能起不了實質性作用，但是在碰到一些協調事宜或是決策事宜會起到關鍵性作用，同時在培養友誼的方式上，一起加過班甚至一起透過宵，絕對是一件比較快捷的途徑。

四是尊重每一個人，特別是工作協調時，要跟相關人溝通，千萬不要認為被分配的人只是實現某種目標的工具，日常工作中難免會碰到需要為某個任務增加資源的情景，增加資源要考慮清楚需要增加什麼型別的資源，同時要考慮相應的人員，依次進行排列，分別找對應的人進行溝通，要充分尊重每個人的想法進而進行協調安排。

三、人員培養

上面筆者主要闡述了團隊需要營造的氛圍，以及日常工作安排中相關事項的心得體會，接下來筆者想分享一下關於團隊人員培養的思考。伴隨著產品機會的日益增多，團隊需要不斷地壯大，這其中不僅需要人員的擴充，更需要人員能力的不斷提升。在這裡筆者想從以下3個方面針對人員培養進行闡述。

1。 人員梯度

筆者目前將團隊分為三個梯隊：

第一梯隊的人主要是一些資深的人，例如上述所說的專家，這一梯隊的人要不斷地進行老產品的規劃以及新產品的思考，從而為團隊創造新的專案機會。

第二梯隊的人主要是守得住各個單項的人，例如上述所說的單項經理，這一梯隊的人要將各自負責單項的任務按時按質按量完成。

第三梯隊的人主要是各個單項實施的人，例如上述所說的剛加入的開發或是資料準備的人，這一梯隊的人要將分派的任務完成的同時，加強各自能力與經驗的提升。

三個梯隊的人員要形成波浪式演進，第三梯隊的人透過培養成為第二梯隊的人，第二梯隊的人通過歷練成為第一梯隊的人，同時保證源頭源源不斷有新的血液流進，這樣才能不斷地讓團隊人員快速地成長起來。

2。 分享機制

筆者一直比較重視團隊成員的思考和總結能力，所以會階段性組織相關人進行總結分享，目的其實就是想讓團隊成員思考一下為什麼做這些事，做這些事情的目標是什麼，個人對於其中做完這些事的收穫體會是什麼，以及後續的想法等等，可能團隊成員平常腦袋裡會有這些思考，但是真正落實到文字並以PPT的形式透過演講進行分享，會達到更好的效果。

3。 同理心

公司會為新來的人指定一個相應的Mentor，筆者經常聽到有些Mentor抱怨各自的新人哪哪都不懂，工作方式上哪哪不對，完成的東西各種不滿意等等，然後可能會苛責相關新人，新人就會陷入彷徨中，不知道應該怎麼做，也不敢去問Mentor，結果造成死迴圈。

筆者經常帶著一個同理人去跟相關的新人進行溝通，要搞清楚ta的困惑點，進行引導，讓ta自然地想清楚方法去解決。要記住，Mentor不是教授ta人以術，而是教授ta人以法甚至於道。

四、業餘溝通

筆者認為帶領一個團隊不僅包括日常工作的合理安排以及人員的用心培養，還需要業餘的溝通交流，筆者認為主要包含如下3點：

（1）努力幫ta們爭取利益

這裡的利益不僅僅是薪資待遇，更多的是結合ta們的性格特點以及後續的職業發展方向，努力為其提供相關的學習資料、培訓以及實踐的機會。

（2）捕捉人員狀態，及時進行流失防控

團隊的穩定性是可持續發展的基礎，透過日常與各單項經理的溝通以及團隊成員的觀測，筆者自認為還是比較敏感的一個人，所以會經常找相關的人進行溝通交流，但這裡千萬不要畫大餅，因為專案組的好多人開始都是將簡歷傳送至筆者的郵箱中的。

所以本著別人信任筆者，筆者對別人負責的態度，筆者會將個人的經歷和感受告知與ta，從而做到人員狀態心頭有數。

（3）適當團建，融於一體

光幹活是不行的，所以筆者會適當帶領團隊成員擼擼串、喝喝酒，畢竟年紀相差不大，放下工作的束縛進行適當地放鬆還是有必要的。

以上就是筆者關於如何帶領一個多專案團隊的心得體會，在這裡感謝團隊長時間的支援，希望大家能夠再接再厲，共創奇蹟。

本文由 @于振國 原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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