100個單品2億成交額，九州聯採怎麼做的

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王坤坤

宏觀經濟的不確定、競爭加劇，以及各類要素成本的上升，導致區域零售商的毛利承壓，進而萌發向上遊走，去做供應鏈，做好商品，提振毛利，做差異化的需求。

但由於大量中小區域零售商的經營體量都在5-30億元左右，這樣的體量是不足以支撐單個企業去構建供應鏈的，成本很高且難有議價權。比如跟上游談，要坐下來，上游首先會問有多少訂單，如果手裡沒有訂單，談都不會跟你談。

由此，聯採成為了當下區域零售市場的一個發展方向。各家企業對於聯採的需求，相比過去正在提升，他們正更嚴肅、認真，有更強烈意願地對待這件事情。

《商業觀察家》日前專訪了九州生鮮兄弟聯負責人孟傑，以期從這個單個聯採聯盟組織個案，跟進中國生鮮零售市場發展。

成立於2014年的九州生鮮兄弟聯，目前在全國建立6個分聯、200多家成員企業參與。截止2018年4月份，九州生鮮兄弟聯累計完成100多個單品，2個多億的成交量。

對於未來，九州生鮮兄弟聯計劃在今年10月成立“九州兄弟聯供應鏈管理股份有限公司”，進行公司化運作。

九州生鮮兄弟聯，雛形產生於2013年5月，最初由首航超市等四家超市組成。

2014年5月，北京首航國力商貿有限公司與京津冀地區的部分連鎖超市組織召開第一次聯盟大會，宣告正式成立。

全國性的大賣場，大概是2012年逐步進入轉型調整期。到2018年，區域企業則真正感受到了市場“不景氣”。

而在全國性大賣場品牌渠道下沉、新興業態爭搶市場份額的情況下，區域型中小商超零售商面臨採購體量較小、議價能力較弱、投資回報週期長等瓶頸，難以往上游走，去做供應鏈。

而如果不做供應鏈，就很難有好的商品去差異化競爭，毛利也沒有支撐。

孟傑表示：“聯盟創立的價值，是為股東和會員創造價值；為顧客提供高品質，高性價比的產品。”

九州生鮮兄弟聯以首航採購團隊為主，由孟傑帶隊，自主經營。

九州生鮮兄弟聯聯採的基本流程是聯盟提報產品資源、公佈產品採購資訊、會員企業訂貨、指定負責單位集中採購、秘書處負責協調迴圈採貨、聯盟協調物流及結算及營銷指導及效果跟蹤意見反饋。

在固定季節某批貨品下來之前，主採方派採購成員到採購地，藉助當地代辦對產品及業務知識瞭解和專業幫助，選擇品質更優、產量更大更豐富的產地，瞭解貨品資訊。

採購團隊會提前一個月左右做好採購規劃，透過微信群的形式將貨品等級、價格、樣圖等公佈給會員企業，會員企業提報需求。採購時期首航採購團隊同會員企業的採購團隊，或者會員企業直接委託首航採購團隊來找代辦、組織貨源採購、分發各地等一系列事項。

九州生鮮兄弟聯建立了自己的物流網路。除總聯外，九州生鮮兄弟聯陸續成立了山東、河南萬邦、湖北、西南、江西、西北六家分聯。

分聯使用相對穩定的地點作為分貨集散中心，比如山東選取了富群超市的配送中心，浙江由諸暨一百打理。根據各個分聯的訂貨情況，採購團隊將貨品從產地直接傳送到分聯的分貨集散中心，由會員企業的採購人員進行重新分貨裝配。

生鮮則以現金採買的形式為主，在貨品採買端與銷售端的配置上，九州生鮮兄弟聯有一套自己的方法。

總體而言，是先報需求，按需訂貨。即便是同一種產品，為了降低損失，當採購團隊將貨品相關資訊公示後，各會員企業預估自己的銷售規模，考慮採購團隊的採購週期，按批次提報需求量。

已有的案例包括：2019年度海南妃子笑荔枝聯採發貨98批次，共計104車次，其中包括海南產區、廣東產區、越南產區，全國共有125家公司參與，採購總重量1304噸，採購金額2176多萬元。歷時56天，每天發車，會員企業則根據每天的銷量來進行訂貨。

紅心火龍果，從採摘到分級、預冷、裝箱等一系列過程，需要5至7天的時間，會員企業則需要預估5至7天的銷售量來進行訂貨。

截止2018年4月份，九州生鮮兄弟聯累計完成了100多個單品，2個多億的成交量。

“相對而言，現在做聯採的大單專案都是暢銷品，不會出現滯銷情況。而真正小眾的產品在推廣的同時九州也會預估風險。”孟傑說：“到目前為止若出現賣不出的產品，不是因為滯銷，通常是運輸途中出現了一些問題。比如冷藏車打冷過度，使貨品出現凍傷的情況。”

而這樣造成的損失由採購團隊、代辦方及運輸方共同來承擔，承擔原則為責任方承擔。在運輸過程中因為冷凍車打冷，溫度過低導致貨品損壞，主要責任方在運輸方司機，但採購團隊沒有起到監管到位的責任，也一同承擔責任。當貨車到了分聯的集散中心，因分聯公司的原因造成的損失，譬如沒有及時取貨導致貨品的損耗，則由分聯對應責任方承擔損失。

損失由誰承擔不是重點，重點是把控損失。孟傑告訴《商業觀察家》：“必須要有采購在一線進行監管，從採摘到收貨，到分級、裝箱、冷庫打冷等，所有的環節必須監管到位；同時帶領會員企業的採購，對產地資訊進行全面的掌握。最重要的一點，找到當地最好的、有責任心、有影響力的代辦，同採購團隊一起打理、管理，爭取把所有的損耗降到最低。萬一出現什麼損失，也降到最低。”

撰文

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首航來倡導成立九州生鮮兄弟聯的初心不在盈利。

“在費用上，九州只收取最基本、維持採購團隊正常運營的服務費。”派採購的會員企業不收取服務費，未派採購的會員企業，服務費為各會員企業所採貨品總價的2%-5%。聯採西瓜，單價高時收取每斤3分錢，低時收取每斤5分錢，荔枝每斤加1至2角錢。

採購過程中所得的利潤，九州兄弟聯採購團隊與分聯集散中心平分，利潤規模很小，只足以維持九州生鮮兄弟聯正常運轉的費用。運費、代辦費、投裝費所有的費用完全公開，在報價的同時報給會員企業。

至於貨款，九州生鮮兄弟聯選擇“後收”模式，前期由首航墊付。發票可產地直開。如果產地無法直開，會員企業有需求，首航可代開，加收一定比例的稅收成本，通常不超過10%。

對首航而言，作為九州生鮮兄弟聯的一份子，聯盟利益最大化，才是首航利益的最大化。

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聯採的價值主要表現在以下五個方面。

第一，品質。

在九州生鮮兄弟聯的中小型企業，銷售規模大多是在每年5至30個億之間，最初的痛點在於到批發市場收貨，品質得不到保證。訂單量少，要去上游採貨則不好談。像海南妃子笑荔枝，透過聯採，九州生鮮兄弟聯是與當地政府進行合作，選擇最優的產地，保證品質、口感，並且只要光果不要枝果。

第二，貨源的穩定性。

貨源在批發市場不穩定，譬如今天採一車一級的好貨，明天再來可能沒有這樣同等級別的貨了，只能選擇二級或者三級的貨。中下零售商以聯採的形式出現，有了話語權（訂單規模），可以保證每天多車發往各個分聯，讓會員企業在整個季節內這個品類的產品都有貨銷售。

第三，採購成本的降低。

二百餘家聯採的單位，在採購的人工成本上比每家企業都派出一個採購人員的成本低得多；聯採規模大，相應的與當地政府、果農的議價能力會更高，更強。

第四，運輸成本降低。

憑藉積攢下的經驗，在路途計算，時間的運算上掌握一定的技巧，相較於到批發市場節省採購時間3-5天。在運輸的途中，透過各種方式，例如提前打冷，不同產品定製不同的策略等方法降低運輸中的損耗成本。

第五，包裝成本降低。

例如硒砂瓜，因為硒砂瓜很大，一箱只能裝兩個，但如果不裝箱的話難免會有割傷、碰傷，尤其在車尾部分，車輛在運輸過程中顛簸容易出現裂紋之類的損耗。因此，需要在尾部多加一些草墊或者只在尾部進行裝箱，不整車進行裝箱。集採由於量大，這方面定製包裝箱成本也是更低廉的。

一、

聯採

目前來看，九州兄弟聯做出了一定價值，但中小零售商聯採要更好發展，仍還面臨一些問題需要解決。

比如在分貨方面。一些好產品無法提供給所有企業，有些企業想要，但因為量少拼不成車，所以要不到。例如山東，雖然九州生鮮兄弟聯設有山東分聯，但是山東有很多會員企業因為銷售規模無法成車的訂貨，又與分聯集散中心相隔二三百公里以上，無法得到想要的貨。

九州生鮮兄弟聯希望分聯集散中心分佈得更廣。但這需要有擔當、有責任感、有意願的會員企業承擔分聯集散中心的作用。由於當年設想的利益點太低，事情又比較多，導致有的企業只願意做聯採，不願意做分聯集散中心，所以需要有擔當有意願的企業。

產地方面，主要是質量問題。九州生鮮兄弟聯的最終目的，也是初衷，不是想採到最便宜的東西，而是採到質量相對中上，價效比最高的產品。比如雲南的蜜桔，九州所採的華西的蜜桔成本上比雲南關西的蜜桔貴1元錢左右，但為了保證口感、質量與規格，特意選取了華西的蜜桔。蘋果也選用紙袋套裝的，不使用光果。

需求方面。聯採建立在企業有共通需求之上，但企業與企業之間在共同性之外還會存在差異性的需求，如何去平衡二者目前是九州生鮮兄弟聯的痛點。

許多會員企業是三四線城市的企業，他們覆蓋消費群體的消費能力沒有那麼高。曾經有會員企業提出：“產品在等級的控制上不一定要像首航的標準來進行採購。”比如首航要選擇一級的產品可能就滿足不了三四線企業覆蓋客群的價格需求。

目前，在這一部分，九州生鮮兄弟聯正在進行摸索，希望實現根據客戶不同的需求來引導業務模式。

擴大規模是其中一個選擇。擴大規模有助於建立分級聯採，並滿足差異化需求。

比如火龍果在報價的同時，會給會員企業報大果、中果、小果的成級，有訂大果的，就有訂中果的。聯採規模上來後，各個品級、差異化需求就能更好滿足。

對於聯採，中國零售業過去也有很多聯盟組織，發展到目前，一些聯採組織消失了。其中原因可能在於，階段性的利益一致性未能“與時俱進”、效率不高，以及聯採企業深度構建聯採的意願不強，因為過去區域零售企業的日子都過得很舒服，很多不願意“費事”聯採。

對此，孟傑表示：“所有的企業都知道聯採的優勢在哪裡，比如說議價能力、貨源的穩定性之類的。九州下一步要做東南亞進出口的水果，因為我們找到了最優質的資源。九州的採購規模又如此大，各方面的優勢都會得到體現，成員如果得到了產地的資源或資訊後自己單做，我相信優勢都不會有九州兄弟聯這麼大，大家都能看到其中的利益所在。共同的利益點是其中最大的凝聚力所在，這個我認為才是對大家最大的約束力。只要把最優勢的東西、所有的資訊公開給大家了，我覺得大家會有一個相對健康的心態對待聯採。”

二、

模式

“直到現在為止，九州都是一個相對比較鬆散的民間組織。”孟傑坦言。

但情況即將有所轉變。

九州生鮮兄弟聯聯合另外四家企業，計劃在10月份成立“九州兄弟聯供應鏈管理股份有限公司”。

後者準備集合全國30餘家企業，分佈範圍北至東北，西至甘肅，東至山東青島，南至福建。意欲由原來鬆散的組織變為有遊戲規則、可以共同遵守、相對緊密、凝聚力比較強的團隊。目的走向企業化、正規化。

關於未來，孟傑說：“我們也不敢設想我們以後做的會有多大，主要是能為大家帶來更多更好的服務。這是第一大願景。

第二，是在賦能這方面增加更大的空間。比如在專項技能的培訓上對生鮮品質的把控、陳列的技巧、降低損耗的技巧等，所有方面能更專業的做出培訓。

第三，設想在某一個季節之前，某一個單品，我們會集中全國所有產地的生產商、果農全部集中在一起開產品交流會，讓全國各地的零售終端一起對產品學習、觀摩、瞭解和聯採，給大家帶來更多的產地資訊，形成真正的訂單農業。我們要讓產地、果農、當地政府、這個產業瞭解我們在規格上，價格上、成本上真正的需求，繼而做到更好的銜接。

第四，行業標準化。目前國內對生鮮的標準是比較混亂的，很多聯盟都想做標準，但真正的標準是什麼，卻沒有一個明確的定義，我們同首經貿大學陳立平教授的團隊在收集產地、零售終端的一些資料，逐步摸索，爭取早日將生鮮標準化，提到我們的品牌上，為大家提供更好的服務。”