企業向平臺型組織轉型：組織結構、激勵機制和賦能機制缺一不可

文丨穆勝

核心觀點

企業在組織結構上走向平臺化，但如果激勵機制依然是按崗發薪，就會引發一系列的問題。與其如此，還不如採用“保守療法”，延遲轉型。

大多企業嘗試的寬頻薪酬、股權激勵和部門核算，都是陷阱。

平臺化激勵分三層：高層合夥人激勵、專案分潤激勵、藍領工人日清日結。

各位朋友，大家好，我們現在（在“第四屆中國人才管理創新高峰論壇”）談談在平臺型組織轉型的趨勢下，人力資源職能應該如何應對。

當前，平臺型組織已經成為企業轉型無可爭議的大趨勢。根據穆勝事務所《2020中國企業人力資源效能研究報告》，428家樣本企業中的近半數（49。5%），其扁平化指數已經達到1。5以上。這個指數由組織架構的管理幅寬和層級決定，低於1說明組織設計存在冗餘，而超過1。5則說明該企業已經從架構上進入了平臺型組織的雛形。

更加扁平的組織引發了一系列的問題。在這類架構中，如果沒有更加靈活的激勵和賦能機制，“失控”和“低效”必然如約而至。這正是大量企業當前存在的狀況，當他們企圖用“激發員工熱情”“賦能於人”“尊重人性”等情懷來回避機制設計時，這種轉型就註定已經失敗。

經過穆勝事務所若干年的實踐沉澱，我非常明確，向平臺型組織的轉型必須透過組織結構、激勵機制和賦能機制三個方面來落地，每一個部分都有大量工具和套路。而這些操作，和傳統人力資源管理模式完全不是一個路數，可能就是新時代人力資源專業的底層密碼。

我們發現，業界並不是沒有這種趨勢的感覺，只不過沒有從技術上把趨勢落到操作。換句話說，我們找到的答案，和大多數流行的觀點是截然不同。

今天時間有限，我先談談平臺型組織中激勵機制的設計問題。

1、激勵機制的滯後尷尬

組織結構的變化會率先倒逼激勵機制的改革。

當組織結構變得扁平，員工的工作邊界（管理幅寬）會急速擴大，管理層級會急速減少。這要求員工自主尋找目標、自主制定方案、自主組織資源，甚至實現從“創意”到“貨幣”的全過程，這其實是要求他們變成若干個“小老闆”。

上面的話基本都是老闆號召的，老闆的言外之意無非是，我給你足夠的授權和資源，你把自己當成個“小老闆”，不要只關注自己崗位上的一畝三分地，要有高度，要多打點糧食回來。但員工的疑惑在於，我在崗位上穩定輸出就行了，做事拿錢，“打工人”邏輯嘛，你給一樣的錢，我為什麼要去改變？

對於“打工人”的傳統激勵模式是崗位工資+績效工資+獎金+福利，浮動部分僅僅是績效工資和獎金。進一步看，所謂的浮動部分，按理說是與績效考核相聯動，而績效考核是可以從0分打到100分的（如果是百分制）。

實際上卻並非如此，根據穆勝事務所在2017年針對幾十家直接客戶企業做的調研，其激勵真實指數全都在5%以下。

激勵真實指數是我原創的指標，表明績效考核得分的變動部分佔總分的比例，用於衡量企業的績效考核是否真刀真槍，有沒有拉開差距。這個資料顯示，平均來看，100分的績效總分中，僅僅有不到5分在浮動。說穿了，60分塌不下去，70分拔不上去，只在一個很小的範疇內浮動。

現在大家明白了，績效工資和獎金是怎麼發出去的，基本還是按照崗位職級的標準發出去的。

顯然，這是一種基於固定崗位的激勵模式，職級在很大程度上決定了最後的激勵發放。如果用這種激勵模式來匹配“小老闆”們的貢獻，顯然是不合適的。這中間的GAP需要用新的激勵機制來調和。

不少企業已經認識到了這一點，他們做了各種各樣的探索，但結果如何呢？

根據穆勝事務所在本年11月釋出的《2020中國企業人力資源效能研究報告》披露，428家樣本企業的激勵真實指數依然僅僅為4。62%，還是沒有超過5%。可謂是一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵。（觀眾笑）

我們的資料進一步顯示，在扁平化指數為1.5以上的樣本里，有54.55%的企業激勵真實指數為5%以下。

這樣的“錯位企業”靈魂沒有跟上身體，激勵公平性一定會受到極大的挑戰，帶來若干的併發症。

資料顯示，相對於其他“非錯位企業”，這些企業的員工的職業倦怠期短3。4個月、晉升率低4%、文化認同度低22%，負面影響異常明顯。

圖：激勵錯位企業與激勵正常企業各項指標對比，資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2020中國企業人力資源效能研究報告》

更尷尬的是，這類企業的HR們也會遭遇各種壓力，老闆們和業務部門會將所有的併發症都往HR們身上甩鍋。但是，真正按下組織結構調整按鈕的，只能是老闆而不可能是HR們。

事實上，如果企業採用保守療法，不做組織結構的調整，上述併發症還不會出現。而如果企業用這種錯誤的方式擁抱組織轉型，必然成為改革的“先烈”，率先倒下。

強調一下，我不是要HR們反對老闆做組織轉型，而是提醒各位，你們老闆必然會選擇組織轉型（這是大勢所趨），你們要做的，是提前準備好平臺化的激勵機制的武器。千萬不要用太極拳去打自由搏擊，閃電五連鞭不好使，小心老闆不講武德。（觀眾笑）

2、平臺化激勵的三大誤區

經過我們的調研，這些企業並不是沒有改革激勵機制，只不過，他們的改革方向錯了，而我們悲哀地發現，這種謬誤還在企業裡一直延續。

第一類是扭曲的“寬頻薪酬制”。

大多企業，尤其是網際網路企業，已經引入了“寬頻薪酬制”。為了在人才市場上有足夠的競爭力，這類企業的薪酬頻寬寬到讓人咋舌，甚至上級比下級工資低也是常事。但是，這種“騷操作”只是為了方便，當企業不能有效評價員工的績效結果、履職過程、能力狀態，過於延展的薪酬頻寬就成了企業文化崩潰的炸藥。

我們輔導的一家企業就採用了這種誇張的寬頻薪酬制。結果，其在2019年的員工離職率超過50%，主動離職率超過30%。經過分析，“對於發展機會和薪資不滿意”是第一大原因，佔56%。

考慮這家企業的薪酬處於行業中游水平（P50以上），整體薪酬水平不是導致離職原因。說白了，就是錢沒有發好嘛！但這樣的企業，還有什麼文化可言？在人才市場上還有什麼口碑可言？

寬頻薪酬制更像是在原有薪酬模式上的一種“就地取材”的拓展，除了很難運用之外，還有一個巨大的問題，即形成了“不可逆”的龐大固定薪酬。從本質上看，這並不是一種平臺化激勵。

第二類是做撒胡椒麵一樣的“股權激勵”。

不少企業認為“合夥”是有效的激勵機制，於是希望透過全員持股的模式來形成激勵。但是，當這種合夥制被推行下去，企業卻發現了又一個難以破解的問題。

事實上，按照資源價值佔股，共同投入專案的模式就是傳統的公司治理模式。而公司治理中的傳統問題，在合夥制裡一個都少不了，最典型的就是“吃大鍋飯”或者“搭便車”。

說簡單點，佔股更小的容易“卸責”，因為“天塌下來有高個子頂著”。

所以在現實中，參與者都會積極爭取上合夥的船，而一旦上了船，就開始睡大覺。

遺憾的是，這個道理並沒有被大多數人看懂，社會上頻繁出現濫用合夥制的案例。

不少老闆都寄希望於股權激勵能夠讓企業變成大家的，能夠讓自己輕鬆下來。於是，不管誰應該在內圈，誰應該在外圈，統統一律給股份，連清潔工都給。美其名曰，“公司是大家的，只有大家都佔股份，才能心往一處使。”

現實中，如果老闆拿出的股份少，人家只會覺得這是在“撒胡椒麵”，惺惺作態罷了；如果老闆拿出的股份多，還會讓“坐吃股利”的員工喪失激勵，破壞企業內部的公平氛圍。

業績亮眼的華為因為在公司層面大量分配股份的驚人之舉而成為諸多企業仿效的物件。但是，他們也很快意識到了這種分配方式的問題。高管、老員工在擁有公司股權以後，股權收入超過了獎金，這使得他們即使“做好基本工作，混好日子”就能拿到很高的收入。於是，華為在近年調整了政策，規定股東每年只能分享利潤的25%，而剩下的75%要透過獎金分享給當年創造價值的人。這就激勵了更多的人必須在當年創造高價值，不能只靠股權獲取收益。

第三類是將部門劃分為經營單元，希望按家庭聯產承包責任制的方式來核算。

大多企業想把企業按部門直接劃成若干經營單元，甚至想要把人變成最小的經營單元，認為經營單元業績的加總就是公司業績，這也是不動腦筋的做法。每個部門或人都可以變成經營體嗎？一部分可以，他們的短期貢獻可以從專案業績中分離出來；而一部分是不能的，他們對於企業是長期貢獻。更何況，有部門或人的貢獻是混合的，一部分短期貢獻，一部分是長期貢獻。

家庭聯產承包責任制成功的原本在於傳統農業的協作方式很簡單，一個農名一塊地就是一個公司，收穫利潤了，交夠公家的，就是自己的。但工業領域、甚至現代農業的協作方式已經是非常複雜，利潤的產生是多部門協作的結果。如此一來，如何核算？

3、平臺化激勵的三層結構

經過穆勝事務所的實踐，我們發現，真正的平臺型組織裡的激勵應該分三層：

一是高層治理，即合夥人激勵。

這是透過股權激勵來實現，具體包括股權、期權、限制性股票、虛擬股權幾種，任意選擇。這類激勵不能撒胡椒麵，物件只能是企業裡的核心人員，即對於企業有真正重大影響的一類人。

企業稍微做大一點，就需要有合夥人團隊，具體包括EMT（執行管理團隊）+SMT（高層管理團隊）+（RMT）儲備管理團隊三個層面。這個三層的團隊構成了企業的人才底盤，確保了企業的穩定與發展。

一方面，他們“劣後者”，即使公司做不下去了，他們依然是最後的守門人，至少，我們可以在激勵機制上實現這種設計。另一方面，他們又是“開拓者”，當公司需要拓展新的未知領域，他們是可以背上一個揹包就趕赴新的戰場的，我們同樣可以在激勵機制上為他們實現一定的保障。

不少企業實際上已經上馬了股權激勵，但他們的現狀同樣讓人憂心。我們的《2020中國企業人力資源效能報告》中披露：在428家樣本企業中，只有11。45%的企業可以用好這個高階工具；在已經上馬股權激勵的樣本企業中，也有近1/3是“兩眼一抹黑”，屬實是跟風。這個工具看似簡單，實則太多門道，這裡就不一一展開了。

二是專案激勵，即專案超利分享。

這是透過我們提到的“三段式薪酬+三預一致+漏斗式分配”來實現，這幾個要素一樣不能少。這其中，又包括經營專案和戰略專案兩類，前者用經營分利來實現，後者用戰略撥備金來實現。

所謂三段式薪酬，就是固定酬+對賭酬+超額利潤分享。固定薪酬這個不用解釋了，變化主要是在後面兩項。說簡單點，就是員工以某個額度的對賭跟投來承諾業績，換取一個比例的超額利潤分享。舉例來說，如果承諾毛利1000萬，達成之後對賭跟投會被返還，還能獲得超額利潤部分的分享。這個最早來自巴西離心機公司塞氏企業，國內的海爾也是實踐者，另外一些企業多多少少也設定了顯性或隱性的跟投模式。

所謂三預一致，即使預案的達成決定預算的發放，決定預酬的提取。說白了，就是完全讓資金流和人才流跟著業務流來進行配置。落實到操作上，就是按照財務效能和人力資源效能來核定資源的投入。也就是說，在達成業績目標之前，員工都是負債經營，要員工當“創一代”，不要當“富二代”。

所謂漏斗式分配，即從整體經營結果一層層漏到創造價值的個體身上。每個層級要分到錢，有兩個條件：其一，上一層的超額利潤池裡有水；其二，自己在本層完成了價值創造的承諾，而不是搭其他人的便車。只要把握了這兩個條件，所有人的分配就能最大程度上和具體經營單元的業績關聯，也能與自身的貢獻關聯，這就是最佳的激勵狀態。

三是藍領工人的日清日結。

這是基於每個業務動作標準化基礎上的工作流線上化來實現，美團、滴滴這類企業實際上已經做得很前沿了。當然，這種狀態要從兩個方面來理解。

一方面，的確是按單結算，釋放了個體的潛能；另一方面，由於工作流線上，員工似乎無處“偷懶”，企業也容易被認為是“血汗工廠”。這裡還是要掌握一個平衡，此時又會反向拷問平臺的價值觀。所以，價值觀不僅是一個“道”的問題，其本身就一種可以外化的競爭力。相隨著數字化時代的到來，相信越來越多的企業都必須面對這個問題。

近年來，我們已經聽到了很多對於組織轉型的觀點，也聽到了不少的概念，但遺憾的是，這些觀點和概念大多都還是空中樓閣。

幾年的摸爬滾打中，我也逐漸明白了原因。

沒有和組織設計、部門職責、編制核定、崗位分工、績效考核、薪酬分配這些人力資源類“粗活髒活”打過交道的人，幾乎都是在“放煙花”。

他們說的都是“正確的廢話”，但就是落不了地，要落地，還得靠人力資源管理職能，還得靠專業的HR。