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迪士尼如何超越迪士尼?

2022-01-23由 新浪財經 發表于 農業

小生境什麼意思

“每個成功的企業都會‘變老’,併購重新整理策略是一種有價值的戰略選擇。”

作者:程兆謙 龍美娟 王世良

如果一家企業實力雄厚,但有些跟不上時代潮流,也就是有些“老”了,怎麼辦?

沒人甘心被淘汰掉,一個可能的途徑就是併購那些新鮮的、更有活力的中小型企業,讓它們成為自己的一部分,甚至取代原來的核心業務,從而重新整理自己。

這種“併購重新整理”策略可以在很多大企業的歷史上看到,然而,與其他併購一樣,它的成功率也不高,雅虎就失敗得非常徹底。

不過,有一家企業做得很好,它就是美國的迪士尼公司。透過一連串併購,它一次次地擺脫了危機,成為近20年來世界上最大、最成功的娛樂帝國。

併購為什麼能成功?

我們將評估與分析迪士尼所做的併購,還會將它與其他企業如雅虎所做的併購進行比較,以更寬廣的視角甄別真正關鍵的原則與要素。

雅虎作為早期最有影響力的網際網路企業,市值最高時達到1300億美元,然而很快就進入下滑軌道,轉而尋求透過併購來重建輝煌,特別是在瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)擔任CEO期間(2012年~2016年)。

有統計指出,雅虎歷史上共進行了114次併購,單在梅耶爾治下就進行了49次,總共耗資在百億美元以上,但幾乎數不出哪一次併購給雅虎帶來了顯著的貢獻。

1。 清晰有力的戰略是基本前提

雅虎的併購之所以失敗,與其自身的戰略迷失有著直接的關係。

雅虎具有很強的媒體“基因”,楊致遠曾說:“如果我們是個軟體工具公司,就會被微軟擠垮,如果我們是一個出版物,就像《時代》雜誌一樣有一批忠實的讀者,那麼就會長期發展下去。”因此,雅虎長期堅持以手工編輯目錄的方式來把控內容,吸引網際網路使用者。

然而,這種“內容+搜尋”的模式在谷歌“單純搜尋”模式衝擊下變得越來越笨拙,難以適應網際網路的發展和使用者的需求。但是很遺憾,雅虎一直找不準新的戰略定位。

於是,我們就看到雅虎的CEO頻頻更換,僅2011年就換了3個,楊致遠復出也無濟於事。在這樣的背景下,即使收購了大量各式各樣的公司,但從未有效地整合在一起,只是“買過來”,然後在自然的(市場競爭)和人為的(創始人離開)消耗中失去價值。

這就涉及一個概念——戰略匹配性(Strategic Fit)。它要求企業在併購之前最好有一個清晰有力的戰略,而併購是實現戰略的組成部分,承擔著特定的戰略使命,如進入某個市場,加強某個流程環節、技術短板等。

戰略的價值是為風險高、不確定性強的併購之旅注入“確定性”,帶來明確的方向和目標。明明白白的併購肯定比盲目併購成功機率高得多。

其實,迪士尼也犯過類似錯誤。在網際網路最熱時期,迪士尼收購搜尋引擎公司Infoseek,並投入10億美元打造入口網站Go。com,準備與谷歌和AOL(美國線上)搶市場,但很快網際網路泡沫破滅,網站也就被關閉了,因為迪士尼發現要投入的資源遠遠超過原來的預想。

這樣的併購行動不得不說是盲目的、趕時髦的,而不是在頭腦清醒下采取的戰略行動。

相對來說,收購皮克斯、漫威、盧卡斯的戰略訴求很明確,就是要推出更優質的內容產品,藉助高科技與顧客連線,以及促進迪士尼在全球市場的發展,這與CEO艾格提出的“內容、科技、全球化”戰略完美匹配。

迪士尼如何超越迪士尼?

2。雄厚實力與互補協同

人們常常用婚姻來描述併購,而婚姻的幸福顯然需要雙方的共同努力。但有意思的是,很多時候併購企業忽略了這一點,一味地從“我”的角度考慮可以透過併購得到什麼,卻很少考慮“我”應該貢獻什麼,以及如何尊重、保護對方,讓對方保持特色,發揮潛力。

而恰恰後一點,常常是併購(婚姻)能否成功的關鍵。這也才是“1+1>2”協同效應的本義。

坦白說,如果併購方沒有做出足夠的貢獻,沒有給予被併購方足夠的尊重,在後者看來,併購就很像“掠奪、佔據、侵略”。

在這樣的印象下,被併購方是否會願意全情投入、做出自己的貢獻呢?以人之常情理解,很困難!這就是上汽收購韓國雙龍後,雙方鬧得不可開交的主要原因。其他併購中的衝突,也是如此。

從這裡自然可以推演得出:併購企業實力越雄厚,能夠為被併購企業帶來的幫助越大,併購自然越容易成功。

從迪士尼的案例來看,它曾經嘗試發展遊戲部門,也做了不少併購,如Living Mobile、Playdom、Tapulous等,但迪士尼在遊戲領域的積累有限,所以面對激烈的競爭,心生退意,2016年宣佈停止自主遊戲研發。

相比較而言,在影視製作和發行上,迪士尼的實力太強大了。與皮克斯、漫威這樣的優質內容提供商合作,無論是成功機率還是商業化水平,都是非常可觀的。皮克斯之所以願意委身於迪士尼,也正是看中了迪士尼這些長處。

喬布斯曾對皮克斯聯合創始人艾德·卡特姆(Ed Catmull)和首席創意官約翰·拉塞特(John Lasseter)說,迪士尼能為皮克斯帶來很多東西,包括營銷和發行的幫助、一個更大更堅實的平臺。

他表示:“現在來看,皮克斯只是一艘遊艇。但透過合併,我們就像登上了一艘巨大的遠洋客輪,我們就能夠經受住大風大浪和惡劣天氣的衝擊。”

3。平臺嵌入式整合與寬鬆氛圍

對於大公司收購小公司來說,平臺嵌入式整合應該是較好的選擇。這種模式一方面意味著要發揮平臺強有力的支撐,彌補被併購企業的短板,另一方面則要清楚被併購企業的優勢是什麼,給予足夠的空間,容許其發揮。

對於電影這樣的創意行業,後一點尤其重要,因為最有價值的部分就是人們的頭腦——他們的創意與激情。

很遺憾,雅虎在一系列併購中,既沒有發揮平臺的作用,也沒有讓被併購企業的力量有用武之地。

而在迪士尼,艾格樹立了很好的典範。2006年收購皮克斯之後,他不僅尊重和保護皮克斯,還邀請卡特姆和拉塞特領導迪士尼動畫工作室,實際上相當於同時掌管皮克斯和迪士尼這兩個動畫部門。

結果效果頗佳,不僅皮克斯持續推出佳品,如《頭腦特工隊》《尋夢環遊記》,還幫助迪士尼動畫工作室持續推出《無敵破壞王》《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等優秀影片。

迪士尼如何超越迪士尼?

電影《尋夢環遊記》劇照

併購重新整理策略的成與敗

迪士尼的成功說明了透過併購來重新整理的可能性與價值,雅虎案例則表明了它的風險。不僅如此,即便迪士尼如此成功,我們認為它依然面臨著問題。

1。併購重新整理策略是具有普遍價值的戰略選擇

併購重新整理策略是一種非常有價值且具有普遍意義的戰略選擇。理解這一點,要從兩個層面來看。

首先是企業層面。

所有企業都受制於週期規律,一般包括萌芽期、成長期、成熟期、衰退期,形似S型曲線,換言之,企業發展到一定程度,就不得不面對衰退的命運。

而為了打破這種命運,就要探索、創新、實驗,希望再起一條新的S型曲線——一般稱為“二次創業”(其實還會有三次創業、四次創業)。

但這很不容易,因為探索、創新和實驗可能會失敗,原因可能來自外部,如競爭激烈、顧客不認同,也可能來自內部,主要與企業的慣性、能力侷限有關。

而無論是哪方面的原因,運用併購重新整理策略都可在一定程度上予以化解。比如,收購一個初步透過市場驗證的企業,而它也發展出了與併購企業不同的慣例和能力。

在這樣的情況下,併購既會提高被併購企業的成功可能,又可豐富和更新併購企業的組織慣例和能力,有利於打破路徑鎖定造成的桎梏。

然後是企業與環境的互動層面。

近些年,環境愈發複雜與動態,企業也相應地變得越來越無助和脆弱。

一方面,環境的複雜化會造成很多對企業來說陌生的“小生境”,在其中,一些變化醞釀、發生、發展,從而產生顛覆性的創新與企業。這種環境上的疏離是很多顛覆性創新在其存在很長時間裡不被人們“看見”(也看不懂)的重要原因。

另一方面,環境變化速度比變化本身更讓企業頭疼,它意味著留給企業的反應時間被壓縮得很短,自主探索和試錯的時間也隨之減少,企業變得更茫然。

2。併購重新整理策略的成功條件比較苛刻

正如人們所知,併購有很多型別,本文探討的併購重新整理策略是很少論及的型別——“年老的”企業收購“年輕的”企業,目的是讓自己變得更年輕、更有活力。

理論容易理解,實踐取得成功並不容易。從迪士尼案例及其與雅虎案例的對比中,我們得到很多啟示,建議企業重點關注如下方面:

● 被併購企業的商業化價值已被驗證,而不是虛無縹緲的;

● 雙方業務相關性強;

● 一方所欠缺,恰是另一方所長,互補性確鑿;

● 市場需求明確可預測;

● 併購企業可給予的財務和管理支援有足夠深度;

● 雙方對未來戰略意圖的認知一致;

● 雙方推崇相似或相容的管理方式、價值觀。

這些要素涉及被併購企業、併購企業,以及雙方的匹配性——戰略匹配性與組織匹配性,不過,其中大多數都不是傳統併購盡職調查的重點,甚至很少涉及——這恐怕正是很多併購失敗的重要原因。

這些要素可以讓企業更全面地關注併購,而不只是將聚光燈打在被併購企業身上,以及財務、法律的內容上。雖然漫威很有潛力,但如果是別的電影公司,比如索尼,收購它,是否也能取得類似成功呢?恐怕很難!

3。併購重新整理策略的不利之處

沒有一種策略是完美的,即使是那些非常成功的策略。因為隨著時間推移,它們會逐漸暴露出短處,也會激發削減其效用的其他力量。

如前文所說,迪士尼近幾年如此成功,遠超其他電影公司,但還是有人跳出來“砸場子”,而且不是一般人,是馬丁·斯科塞斯(Martin Scorsese),美國電影界的殿堂級人物,被稱為“電影社會學家”,《計程車司機》《憤怒的公牛》《禁閉島》等經典影片的導演。

2019年10月接受採訪時,他隱晦地批評了大受歡迎的漫威電影,聲稱“它們在我看來似乎和主題公園更為接近,而非我這一生所熟知和熱愛的電影”。

2019年11月,他在《紐約時報》上撰文,直接點出漫威的名字,並評價說:“很多在我看來定義電影的元素在漫威電影中都能找到,但它們沒有‘啟示’,沒有懸疑,沒有真正的情感上的危險感,沒有任何風險……它們名義上是續集,但在核心上更像是翻拍,電影中的一切都需要片方批准,不能走到任何另外的方向。這就是當代電影系列的本質:經過市場調研、觀眾檢驗、審查、修改、再審查、再修改,直到它們可以投入消費。”

斯科塞斯的評價在好萊塢和整個電影圈引發了廣泛的爭議。也許很多人不知道,喬布斯貴為迪士尼的大股東並與艾格關係良好,但他不止一次告訴艾格說漫威的電影是“垃圾”。無論贊同和反對哪個聲音更大,都給漫威或者類似電影蒙上了一層陰影。

迪士尼肯定還會製作很多大片——它一年大概拍10部電影,但反對它的力量必然會快速壯大,比如風格偏暗黑的DC漫畫公司2019年推出的《小丑》就名利雙收。

其實,僅僅從經濟學的消費者效用上看,邊際效用遞減規律也會讓電影觀眾對於大製作的超級英雄片越來越無感。

這一切都說明,用併購重新整理的方式來破解S型曲線,這種策略本身也會遇到S型曲線問題。

另一方面,當一家企業喜歡併購的名聲響亮時,就給外界傳遞了強烈的訊號,使得它在併購時就會被索取更高的出價。

當迪士尼與盧卡斯就盧卡斯影業進行談判時,後者最開始希望看齊皮克斯,當無法得到滿足時,仍然要求價格必須高過漫威,最終價格定下來是40。5億美元,比漫威高了5000萬美元。

收購21世紀福克斯時,迪士尼最初的報價是28美元/股,康卡斯特加入競標後,迪士尼的報價提高到每股38美元,總價則從524億美元提高到 713億美元,增加了近200億美元。

這種因為急於併購而使得併購溢價升高的邏輯,在大樣本實證研究中已經得到驗證。

另外,併購重新整理策略還可能引發嚴重的內部問題,即當企業已經習慣用併購來解決問題時,它可能會喪失內在的動力與能力。

進入21世紀後,為了解決內部創新能力下降問題,寶潔公司CEO雷富禮(A。G。 Lafley)引入開放式創新(Open Innovation)理念,以“C&D”(聯結與發展)取代“R&D”(研究與發展),由外部人員或機構提供,或與他們合作來尋求產品創意,一時間效果頗佳,創新數量、成功率大幅提高。

但是,幾年後弊端開始顯現,內部研發人員越來越懶,習慣於一碰到問題就尋求外部幫助,而不是自己想辦法解決,甚至為開放而開放,內在動力和能力都日益退化,愈發依賴外部,由此陷入惡性迴圈。

最後要指出的是這樣一種可能,當一個老企業收購了很多新企業之後,最好的結果是老的變年輕了,但也有可能是新的變老了。畢竟,越來越多的併購會讓整個企業龐大複雜,新鮮的人物更容易受到掣肘而喪失創造力、活力。

就迪士尼來說,不僅收購的皮克斯、漫威和盧卡斯都充滿活力,連曾經沉寂十年的迪士尼動畫也佳作迭出。

但是,如果再仔細看,我們會發現續集越來越多,《鋼鐵俠》後是《鋼鐵俠2》《鋼鐵俠3》,《復仇者聯盟》後一直到《復仇者聯盟4》,皮克斯已經拍到了《玩具總動員4》,雖然水準很高,但未嘗不是危險的訊號。

每個成功的企業都會“變老”,併購重新整理策略是一種有價值的戰略選擇。

透過併購年輕的企業,帶進來的不僅是新的產品、團隊、創意、技術,還有新鮮的組織與管理的哲學與理念,從而為成熟的企業注入活力。

迪士尼的優異表現就是最好的證明,當然雅虎案例則展示了其中蘊藏的風險,提醒人們在運用併購重新整理策略時須滿足一系列比較苛刻的條件。

此外,光環之外有陰影、有侷限、有邊界,全面認知、適度使用,更有助於發揮它的優勢。

作者簡介:程兆謙,浙江工商大學工商管理學院副教授,管理案例中心主任。

龍美娟,浙江工商大學工商管理專業本科生。

王世良,浙江大學管理學院副教授,管理案例中心主任。

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