中國農機，離世界級企業還有多遠？

什麼是“世界級企業”？

“世界級企業”這個概念最早出現在1987年《一個名字，一間公司》一文中。

世界級企業通常是本行業的頂尖級企業，擁有獨特的商業模式、戰略設計、戰略執行和控制和評估；職能部門建立了良好的業務流程、管理體系，以及匹配的專業技術能力和執行力。

“世界級企業”這個概念的流行和廣為接受，是我國管理學界和企業界對過去幾年盲目追求規模特別是進入“世界500強”進行反思的結果，預示著我國企業管理者在處理增長與效益、規模與水平、外延擴張與素質提高等重大問題上越來越成熟和理性。

那麼國內農機行業的國產自主品牌有沒有“世界級企業”呢？作者認為答案是沒有，因為我們達不到“世界級企業”的要求。

國內農機企業與“世界級企業”的差距

1、企業壽命和企齡

全球知名農機企業壽命

管理學一般把企業的壽命分為4個階段：創業期、成長期、成熟期和衰退期（蛻變期）。

長壽企業一般是順利度過前3個時期，並透過成功的革新或戰略轉移，避免單一產品、技術和市場導致的衰退期，使組織蛻變並進入一個或幾個新的成長週期的企業。

對比看，國內農機企業，“共和國的長子”中國一拖集團有64年企齡，其他的企業則大多數是在30年以下，中國人講三十而立，也就是中國絕大多數農機企業還沒有進入成年期。

當然並不是企齡越長越好，不過企齡長的農機企業肯定有其過人之處。

一是長壽本身就是實力的體現，這充分體現了企業的戰略定力和專業化能力。

二是長壽企業擁有豐富的生存經驗。世界級企業一般都是經歷過幾次挫折、危機才走過來的，這種經歷使它形成了牢固的管理根基，使它懂得了怎樣去處理挫折和麵對成功，以及如何從容走向未知世界。

2、企業體量與規模

全球及中國主要農機生產企業經營規模對比

在農機行業，全球排名第一的約翰迪爾2020年銷售收入355。40億元美元，相當於2310億元，凱斯紐荷蘭2018年銷售收入261。68億美元，相當於1700億元；2020年國產農機企業雷沃、沃得、一拖股份銷售規模分別約為82億、72億、57億元，國產三大農機主力企業銷售規模都沒有過百億，體量只有約翰迪爾的2。5%~3。7%。

未來的商業化競爭中，唯大且強的企業才能生存。國內農機品牌需求銷售規模上快速的壯大，同時也要在單一要素上或全要素上迅速做強。

要成為在全球範圍內有競爭實力的公司，規模和能力缺一不可。

3、企業市場佈局

企業與企業之間的競爭已經轉變為產業鏈與產業鏈之間的競爭。

國產農機與跨國公司產品之間最大的差異是戰略意識和戰略佈局。

簡單地說，跨國公司是“買全球”“賣全球”。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司可以根據成本最小化和利益最大化原則，在全球範圍內調配資源和組織生產與管理。

而國產農機在國內市場上爭奪優質的配套資源和有限的市場資源。

有資料顯示，約翰迪爾在11個國家設有工業基地，全球僱員達4。3萬人，產品行銷160多個國家和地區，是世界最大的農業機械製造商和世界第二大工程機械製造商。

近幾年，約翰迪在收縮中國市場業務，但加大了在中國市場零部件的採購比例。

久保田集團有150家子公司以及20家關聯公司。在北美、亞洲、歐洲等二十多個國家設有近40家生產、銷售公司。久保田日本本土產值佔久保田全球產值的40%左右，其餘60%分佈在北美、北歐和中國、東南亞等國家。

目前，國內企業仍是以貿易的形式在做海外生意。國產農機還沒有一家在海外成功地建立本土化的生產基地，僅有的幾次跨國併購幾乎全部以失敗收場。

所以，在這個意義上講，中國仍沒有一家真正意義上的全球化、“世界級”的農機企業。

4、業務佈局和自制能力

從全球範圍內看，對於以農業機械為主的公司，要超過100億元的銷售規模，光憑農業機械幾乎是不可能的。所以，有戰略野心和強烈進取心的企業在某個階段必然會開始多元化發展。

但不同的企業具體選擇會有所差別，有的選擇的是圍繞著原來優勢業務的相關多元化，有的是會選擇跨界多元化。

歐、美、日及中國主要農機企業業務結構

可以看出來，多元化發展，非常值得關注是農業機械和工程機械兩個領域。

另一值得關注的是金融業務，金融業務所獲得的利潤比例很高，金融工具既是一種促銷工具，也是一種盈利途徑。

在多元化佈局之外，最值得關注的是這些跨國公司內部強大的自制能力。深入研究會發現，優秀的跨國公司自制率深度都超過50%，且是一種深度自制，也就是零部件的注塑、加工、熱處理、裝配等都是內部完成，這是跨國公司保證產品效能和穩定性的關鍵。

反觀國內幾家大型農機企業，目前業務佈局上只有濰柴雷沃和沃得在農業機械和工程機械上雙線佈局。

從內部自制率上看，國內除了一拖擁有不輸於跨國公司的深度自制能力之外，其他的企業自制率都很低，尤其是發動機的缺失是一塊硬傷。

從以上兩點，前者保證業務的安全性和抗行業週期，後者保證產品的高品質和質量穩定性。

一個是面向市場競爭力，一個是著眼於長遠發展。這兩點恰恰都是國產品牌欠缺之處。

5、資本平臺上的差距

“大公司都是買大的”，這句話在農機行業同樣適用。

約翰迪爾也在不同的階段進行過多次併購，最近一次大動作是2019年收購德國工程機械維根特，這次收購之後迪爾成為農業機械和工程機械的真正巨人；美國愛科用了短短25年；成為全球規模和實力排名前三的企業；克拉斯在25年時間裡併購了全球超過30個知名農機品牌。

國內農機行業幾乎是資本的荒漠，農機生產領域上市公司只有一拖股份、山東弘宇兩家。目前國內農機行業亟待洗牌，但是如果沒有資本平臺和資本力量的加持，憑現有的企業是沒有能力完成洗牌的。

6、面向未來的佈局和競爭

可以負責任地講，近幾年國內農機行業被鎖死在低技術時代，其惡果就是“劣幣驅逐良幣”以及不思進取的低技術競爭。

反觀歐美企業，他們正在更高的起點上佈局未來，在《歐美農機企業忙併購，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等原來都在佈局未來！》一文中系統地梳理一下從歐美幾個大公司的併購，可以明顯的看出來併購型別的指向性非常明顯。

所以筆者說跨國公司正在全力準備未來的戰爭，但國內企業仍在低技術層面上內鬥，國內品牌仍是“打的是上一場戰爭”。

未來待繼《國產農機如何從“打的是上一場戰爭”參與到未來戰爭》。