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“貨車幫”是如何打動馬雲、馬化騰的?

2021-11-29由 創業家 發表于 農業

貨車幫的資訊都怎麼來的

貨車幫是繼蔚來汽車之後百度資本的第二筆投資。

資料顯示,貨車幫公司成立於2007年,2013年貨車幫開始發展移動端產品,並逐步引入風投、各領域人才。截至2017年4月底,貨車幫註冊會員車輛達370萬,註冊貨主會員達63萬,平臺日釋出貨源資訊達500萬條,日促成貨運交易超13萬單,日成交運費超15億元。

B輪所融資金將重點用於提升車貨匹配體驗,擴大車後服務範圍,加大技術投入,並吸引人才加入。近幾年,網際網路圈內流行一句話:賣給BAT要趁早。

“貨車幫”是如何打動馬雲、馬化騰的?

於是,一些網際網路公司開始紛紛站隊,而貨車幫卻同時獲得了BAT三家青睞。

除了此次百度的投資,其實貨車幫早在2年前就已經收穫了騰訊和阿里巴巴的關注。

2015年3月16日,阿里巴巴創始人馬雲在全球IT和通訊產業專業展會CeBIT上,向德國總理默克爾展示了一個基於阿里雲計算平臺上的創業專案——“貨車幫”APP。2015年5月中旬,貨車幫宣佈獲得鐘鼎創投領投,騰訊、DCM等跟投的數億元人民幣A輪融資。

這家公司憑什麼先後打動了馬化騰、馬雲、李彥宏?《中國企業家》雜誌曾於2015年採訪了“貨車幫”創始人戴文建,並推出特寫文章《打動馬雲、馬化騰的貨車幫主》,以下為文章全文:位於成都東北部的傳化物流基地,是四川最大的公路港物流中心。

每天,幾千臺車輛、上萬名司機從這裡進進出出。五個展廳分隔成數百個格子間,貨主們把貨源資訊掛出來,司機們從中尋找生意。四周環境髒亂,空氣中瀰漫著難聞的氣味。戴文建不喜歡這裡,只有陪人參觀時他才過來。

然而這個討厭之地給了他機會。

據戴文建介紹,各地都有“車黃牛”,專門幫貨主找車,從中收取一定費用;後來貨主們發現把貨源資訊傳到物流QQ上,不花錢就能找到車,便逐漸脫離之前的網路。

這不可避免觸動了地方貨源網路的利益,所以貨車幫每進入一個城市常常面臨一場搏鬥,被砸車、斷網是常事,甚至要與當地黑勢力周旋。“現在華南地區已經佈局,馬上要挺進大西北,還有好多仗要打呢。”戴文建摩拳擦掌。

“貨車幫”是如何打動馬雲、馬化騰的?

其實“局外人”戴文建,是莽莽撞撞衝進物流行業的。創立貨車幫之前,他是雷士照明的七個合夥人之一,1997年參與創立雷士,負責設計和市場。

在雷士期間,他便注意到物流成本的高昂,由於中轉次數多且裝卸野蠻,燈具貨損率很高,物流費用有時甚至佔到總成本的30%以上。2005年3月,戴文建離開雷士照明,他想切入物流領域。

剛好他的大學同學負責雲南富寧至燕山的高速公路工程,他便接下了工程中鋼材、水泥的承運,一直做到2008年2月。

事實是,國內絕大部分社會運力分散在個體戶手裡,他發現淡季時,司機很願意拉活,但一到旺季,即便加價,很多車主也會離你而去。他深感契約精神在這個群體中的薄弱。“高速公路施工時,一個晚上可能就需要幾千噸水泥,不能拖供,否則耽誤工期,我哪兒賠得起?但要讓社會運力固定在這裡,需要付出更高的代價,這會導致利潤很低甚至虧本,我要解決運力平衡,只有購入自己的車輛。

”對戴文建來說,自有車輛其實是捏在手裡的一張牌,一旦運力不濟,他就自己上。

兩年多,他陸續購入60多輛車。

戴文建回憶,有時候車衝到山溝裡,一眼望去幾十米,那種慘狀讓他難受。

戴文建很快從深圳買來一批GPS系統給貨車裝上,這樣至少知道車在哪裡。

GPS帶來不少便利,但天花板仍然很容易觸到,他無法想象有100臺車、200臺車會怎樣?一次意外經歷,對他觸動很大。

有一輛貨車從廣西南寧運貨到四川樂山,在樂山待了兩天找不到貨,結果放空200多公里跑到成都,花了兩天好不容易找到貨,卻放空170多公里跑到樂山市夾江縣裝貨。他算了一筆賬:加上燃油消耗、過橋過路費、保險費、停車費、司機生活費,車輛空駛造成的損失累計2500多元,而這筆單子利潤不過7000元。這讓他意識到物流中的巨大問題。

2007年4月,他從歐洲考察回來之後,認定未來物流方向一定是從運力整合開始,他發現公共運力池的缺失導致中國運輸成本非常高。他想做個整合者。

車輛裝上GPS之後,能夠支援車隊內部管理,戴文建就想如果給社會車輛裝上GPS,豈不獲得更多運力資源?2008年6月,他們耗費2000多萬送出去兩萬臺GPS裝置,試圖透過GPS監控技術把高度分散的運力進行有效整合,形成一個運力資源共享平臺,然後對接上游貨主。

為了減少損失,他把硬體、軟體技術都轉讓出去,團隊也解散了,只保留少數核心成員。他原本打算徹底放棄,這年年底中國聯通推出3G,讓他隱隱約約感覺到曙光。

他決定再戰一把,2010年將大本營從廣西轉移到成都,運營中心放在北京,聲訊中心放在貴州,硬體團隊放在深圳。覆盤第一次失敗,他用了一個哲學式的表述:否定的肯定——用GPS做底層技術整合是錯的:成本重、互動差,但網際網路的方向是對的。

更重要的是,他意識到之前商業模式構建中的一個盲點:忽視了司機的剛需——貨源。“我們做的事就好比一棵樹,貨主是根,車主是幹,根深才能枝葉繁茂。

有同行從網上調車出現過這種情況。全部依託物流網路也不現實,比如我人在東莞,有一批貨要從上海發往北京,我都見不到司機,肯定會委託熟人完成任務。”

許開平告訴《中國企業家》,他們會有固定公司對接相應的車,即便支付費用還是羊毛出在羊身上,關鍵是更穩妥。

眼下,戴文建準備把主要精力放在貨源端——只有獲得足夠的貨源,才能吸附更多司機。他們打算向北進軍,透過免費模式一點點蠶食地方貨源網,把資源整合到物流QQ平臺上來,這不可避免會觸動地方貨源網路的“乳酪”,在這個野蠻生長的領域,爭鬥在所難免。見面那天,貨車幫團隊正在安徽阜陽與一個本土網“打仗”。

那個本土網路平臺上有1000多個貨主,每個貨主每年上交一兩千服務費,這個模式持續十多年,貨車幫進來以後沖走了它的生意。“去年打西北的時候,我們300多人的團隊,一個月把西北7省的本土網打通了,我們車被砸了好幾輛,我就坐著悍馬車親自在前面指揮。沒有武力值幹不了。”戴文建說。貨車幫的擴張充滿戰爭色彩,團隊每天會問他:下一仗去哪兒?他有時很享受那種兵鋒所指、所向披靡的感覺。現在,貨車幫擴張的時候會做更充分的準備,也會提前去派出所報備。

資本進來以後,這種戰爭的方式或許會變化,戴文建將會考慮採取併購方式完成整合。一天,一個投資人看了貨車幫的模式之後告訴戴文建:“你做的不性感。”

他就想怎麼才能性感起來呢?後來為此內部專門開了一個會,討論的結果是“繼續不要性感”。在他看來,產業網際網路終究要回到產業的屬性上來。做平臺很燒錢,這些年戴文建的辦法是以戰養戰,羊毛出在豬身上牛買單,不同時機推不同產品。

“貨車幫”是如何打動馬雲、馬化騰的?

比如,他之前賣一款專門針對司機的電子導航儀,2012年賣到七八千萬。他們還在一些物流園區開設大型餐廳,賺錢事小,主要用來觸控貨主和司機、推介APP,後來陸續被物流園“請”出去了。目前,司機認證費用成為貨車幫營收的一個重要來源,按照65萬司機數量估算,每人每年收取120元,一年收入可達7800萬。

貨車幫也在與菜鳥做一些物流業務對接。它與騰訊的合作也在推進。戴文建不喜歡站隊,也不願做排他式合作。這個驕傲的青年想做的是一個公共運力共享平臺,併成為這個領域的老大,“在物流行業至今沒有一家大塊頭的公司,我們是直奔王座而去”。

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