會前、會中、會後，如何管理會議？

會議議題是什麼意思

會議的四大痛點

百分之九十九的領導都不會開會。會議往往有以下四大痛點。

第一，冗長。領導誇自己一個小時，罵員工一個小時，互相扯淡一個小時，除了領導話癆，還有下屬話癆，抓住自己那點屁事，從頭說到尾。還有一些愛說競爭對手壞話的話癆，總是說自己有多好，別人有多差。

第二，無效。會議不準時，沒有議題，沒有準備，討論的時候不聚焦，最後達不成共識，當然也沒有執行。

第三，傷感情。本來還是好朋友，還是好的領導下屬關係，開著開著掰了，摔門而去，朋友都沒得做了。

第四，冷場。開會就是走形式，宣佈一下決議，問誰誰也不說，領導說什麼大家都舉手說領導說得好。開這種會有什麼意思呢？如果只是領導宣佈一下決策，那為什麼不寫個郵件呢？

1。會前做好五個“W”。

What，開會的主要內容是什麼，目的是什麼。

When，何時開會。不能說：“啊，明天上午開。”上午幾點開？要精確到分鐘。

Who，誰來開會，誰做主持，誰做發言，誰做記錄，每個人來做什麼，通知到每個人。

Where，何地開會。

Why，為什麼開會要講這個問題。不能簡單粗暴地說“OK，明天過來開會”，而是要把會議目的講清楚。大家瞭解此事，才會對此事有動力，開會效果才會好。

2。會議材料提前一天發到參會人手上。除非是頭腦風暴會，否則給大家二十四小時的時間來消化會議內容。

3。會議主講人會前做好演講準備。一個秘訣就是，如果你想被大家瞭解，想獲得更多的機會，在會前好好做好演講準備，是最快的捷徑。不要浪費任何一個能在大家面前發言的機會。

4。會議細節再發一遍。在會前兩三個小時再發一遍，大家就不用再翻記錄，讓參會人的麻煩越少越好。

以上是會前的一些準備，能做到這樣，你已經成功了一半。

會中：不結束沒結論的會

1。到場必須準時。不能準時的人控制不了自己的時間，控制不了自己時間的人，也就是控制不了自己生命的人。從根本上，這樣的人不會是一個好的管理者。交通擁堵永遠不是藉口，北京、上海永遠會堵。我發現一個特點，到了高階的領導，百分之八十的人會提前十分鐘到十五分鐘到會場。

2。比較嚴肅、正式的會，最好有一個主持人。主持人是控局的人，這個人要把整個流程管理好，什麼時間討論什麼事情，還有就是解決問題。有些人是光管時間，沒意識到時間是用來解決問題的。一個好的主持人，能一步一步地解決一個個不成形的問題，到最後讓大家達成共識。

3。發言人遵循兩個最重要的原則：一是要守時，二是金字塔原則。給你十分鐘，你就說十分鐘，不要講得太長，講得長就是佔用別人的時間。想守時，想用時短，又想把東西說明白，要苦練“金字塔原則”。這是一個思考問題和表達問題的結構化原則。不重不漏，你說的幾個點，要基本上覆蓋所需要說的全貌，同時又彼此沒有重複。“不重不漏”這四個字，用普通的中文表達，就是一箇中心、三五個基本點，說完了就可以了。

4。參會人有反對的責任。既不是主持人，又不是發言人，這個參加會的人要做什麼？在麥肯錫，我們給每個人灌輸一個觀念，就是反對的責任（Obligation todissent）。公司給你工資，給你時間，讓你參加一個會議，不是讓你去喝水的，不是讓你在筆記本上練硬筆書法的。你要聽大家的發言，一旦有任何意見，哪怕你是最小的職員，也有反對的責任。這一點再怎麼強調都不過分，因為往往參會的初級管理人員、初級工作人員，對一線的資訊收集最全、最敏感，可能最沒有成見，又是最沒有利益衝突的人。他如果看出一個問題，產生了反對情緒和反對意見，這時候不說，對於整件事可能有非常大的風險。會議定了決策之後再翻盤是一個很費事的工作。在定決策之前，如果有人有反對意見，你能鼓勵他說出來，對整個風險控制是一個極大的幫助。

5。相對正式的會議，最好有一個書面會議紀要，哪怕很簡單。這樣大家不會逼著彼此去想會議上講了什麼，最後做了什麼決策。因為人是有弱點的，有時候只想聽自己喜歡聽的，只想記自己想記的。如果我們對當時的情景產生羅生門一般的狀態，大家想的都不一樣，聽的都不一樣，記的都不一樣，怎麼辦？這時候如果有一頁會議紀要，重新看一眼，問題就解決了。

會後：不允許不落實的會

做了會議準備，好好開了個會，並不代表就結束了。離開會議室，只是這個會議的開始。會後要做到兩點：一個是Follow through，一個是Feedback。

1。Follow through，督促執行。有可能是主持人做這個工作，有可能是一把手做這個工作，有可能是記錄人做這個工作。這就是會議做的決策：誰，什麼時候，幹什麼，遞交什麼東西，得有人去盯著，要隔三岔五看這件事做到什麼程度了，又發生了什麼新的情況。

2。Feedback，結果反饋。具體執行的人有義務跟相關領導反饋。反饋上次開的會做了什麼決策，讓他做什麼事情，他去做了，結果發生了什麼。如果需要，再召集一次會議；如果不需要，也要告訴相關的領導，事情怎麼樣了。