8年風雲，看中國協同SaaS背後的發展史

紛享銷客、Teambition、明道雲，熟悉SaaS行業的朋友一定對這三個產品並不陌生，本來這周小編的目標是給大家帶來這三家的產品分析，然而在調研的過程中，發現在這些產品背後，創始人的故事更加深得我心，產品本無生命，背後創造它的人卻能賦予其靈魂。

在給大家剖析產品之前，小編決定先給大家講一講這三個產品背後，關於人的故事。

1.醞 釀

故事的開頭，要從2011年開始說起。

這一年，谷歌收購摩托羅拉、微軟吞併skype、阿里雲系列產品剛剛推出。

位於上海市長寧區的國峰科技大廈是棟特別有歷史感的建築，從中山西路大路上進來多拐幾次，才能看到在一片煙火氣息濃厚的居民區裡立的那棟大樓。2011年，這棟大廈六樓來了一個幾乎和它同齡的住客——任向暉和他的梅花網。

為了獲得規模化使用者，梅花網嘗試孵化新專案，但都不是很成功。直到明道出現。明道最早叫梅花明道，想要解決的痛點是廣告行業的團隊協作問題。而真正開始做專案的時候，他意識到協作工具其實並沒有明顯的行業特性，這讓任向暉更加堅定了自己的方向，他想要把明道做成一個行業通用的協作工具。

就在任向暉整日撲騰明道的時候，在北京的羅旭放棄了已經深耕了十幾年的媒體行業，從《新京報》辭職，創立了易動紛享科技（簡稱紛享科技），立志要在B2B市場大幹一番。

70後的羅旭和任向暉有著這一輩特有的熱情和奮進品質，這一代人的青春伴隨著中國改革開放最蓬勃的時期，時代的進步為這一代人播撒了創業的種子。

不服輸、有毅力、有夢想，這是貼在他們一代創業者身上最多的標籤。

酷愛長跑的羅旭他每年還會參加一場馬拉松比賽。

但不得不提的，還有一位90後創業者——齊俊元（Teambition CEO）。

2011年，正在上海交大念大三的齊俊元開始了自己的第一次創業，做的是一款健康管理檔案的專案，說起原因，齊俊元在一次演講中提到：

“每次我陪女朋友去醫院抽一個血跟要她命一樣，費盡心機抽一個血，有一個血檢單，可是每次看醫生的單子都會扔了，體檢表也沒有存下來，每次到醫院像從頭開始一樣。那時候我們就想，我們是不是可以做一個電子系統，每次測完血，掃一下，這個資料就到線上了。自己在家裡測了血糖，就可以把你血糖的水平記錄下去，你吃了什麼藥可以記。”

也就是這個後來失敗了的健康管理檔案的專案，敲開了齊俊元腦海中想做一個協作工具的大門。

當時為了提高工作效率，齊俊元和他的團隊前前後後總共用了三四十款不同的企業軟體，用久了發現每一款工具都有各自的優缺點，但就是不能給他帶來那種蘿蔔遇到坑的契合感。

不如，就自己開發一個吧。。。 。。。

這一年，一切都還在醞釀當中。

2。萌 芽

2012年1月，明道公測，獲得了第一批種子使用者。當時他們可能也沒想到，這批使用者給明道帶來了另一個大機遇。有一個廣告行業客戶在2013年轉型投資行業，用過明道感覺還不錯，於是明道就成為了他們第一個投資專案。2013年8月，明道完成A輪融資，並從梅花資訊脫離，公司主體為上海萬企明道軟體有限公司。

上海的任向暉獲得了他的第一批種子使用者，羅旭的“紛享平臺”也得益當時於中國移動網際網路市場的朝陽期，打響了移動辦公的第一號角，正是基於當時的精準判斷，紛享銷客在早期發展中得到了市場浪潮的大力助推。

但是移動辦公並不是企業的痛點，好在團隊及時做了第一次戰略調整，2013年6月紛享銷客產品方向轉為以“銷售管理”為核心的協作解決方案。

2013年10月在IDG合夥人牛奎光力推下紛享銷客獲得了IDG數百萬美元A輪融資，

平臺重新定位做銷售管理

，

並改名為“紛享銷客”。

這是紛享銷客第一次改名。

齊俊元的健康管理專案做了兩年，最終卻死在了不理解使用者上。

齊俊元在後來在自己的演講中提到：“對健康管理檔案有需求的是50歲以上的中老年人，做社群推廣的時候還感覺不大，因為所有的資料都是我們幫他們錄入的，但我們走了以後，他們可能連上網是什麼都不知道，你怎麼指望這個產品能夠生存？”

當齊俊元決定自己做一款團隊協同工具的時候，鼎盛時期有30人的公司只剩下他和做後端的CTO兩個人，為了專案繼續進行，他便開始自己學程式設計，當時又不好意思告訴父母公司開得不好，還沒地方住，就住學校裡。

後來，雖然健康檔案專案沒成，但卻有了Teambition 的雛形。

從2013年6月，Teambition 正式上線。

3。爆 發

2013年到2014年，企業微信和釘釘還沒入場，所以這也是明道發展最快的兩年，憑藉動態和任務兩大功能模組吸粉，直到今天這兩大功能也是明道產品中的C位擔當。在這兩年，明道積累了2000家付費客戶。

將重心從移動辦公調整到銷售管理上的紛享銷客每月業績環比增長都超過20%，並且在2014年7月至2015年7月的一年內完成了3輪融資。

2013年的齊俊元早早地意識到

團隊協作工具要以專案為基本單位而不是團隊

，這讓他順利獲得了戈壁創投的400萬人民幣Pre-A輪融資以及2014年IDG和盤古創富領投的A輪融資。時至今日，齊俊元回顧那兩年，仍然覺得那是他做的最明智的決定之一。

對於很多人來說，這兩年，肆意生長，塵埃與曙光升騰，江河匯聚成川，無名山丘崛起為峰，天地一時，無比開闊。然而命運的魅力就在於它的不可預見性。

4。衝 擊

2014年底釘釘進場，在SaaS行業，尤其在企業協作細分領域颳起了大風暴。

免費的釘釘已經夠可怕了，更重要的是背靠阿里的它還有大量的去資金做廣告。

企業服務創投也迎來一個小高峰。2015年前後，也正值智慧硬體、O2O等2C風口熄火，一堆“豬”掉了下來，風向轉變，看向2B行業，再加上主流基金的大把撒錢，企業協作創業公司也開始不斷增加。幾乎一個禮拜就進來一家，有些也是免費模式，跑得相當快。

2015年開始，行業競爭明顯加劇。明道的危機也在這一年顯現。

任向暉在接受雷鋒網採訪時說道：

“明道的員工規模在那一年達到巔峰，但那是很糟糕的一年。”

“最直接的感受是客戶流失，客戶大多都去了釘釘。有一類很喜歡審批功能的客戶，每天就是審批走單子，體驗不錯，留存挺好的。而釘釘給了他們遷移的動力，首先免費，而且審批功能做得也夠用。”

客戶流失在2016年達到了高峰，明道主要透過堆疊產品功能來幫助獲客和留客。為了改變現狀，任向暉當時準備擴充套件研發一個OA系統，將它做出產品內一個獨立模組，考慮到由同一團隊來做不太合適，於是2015年北京辦公室成立，獨立研發OA。

但是情況並不盡如人意，軟體不是說大家分頭做了，一合併就天衣無縫，需要付出很多溝通的代價。在業績滯緩的同時，不斷增加的人力成本成為了不小的開支。不僅產品、技術等研發人員擴張，銷售團隊也非常龐大。當時明道有60多個銷售和渠道人員，當時任向暉認為“人多一點，獲客速度快一點，總是沒有錯的。”所以後來幾年，部門裁撤，許多骨幹離職。

2015年，明道第一次感受到了嚴重的生存壓力。

另一邊，剛剛完成了D輪融資的紛享銷客，面對釘釘的強力衝擊則選擇了正面硬剛。做了一款類似釘釘的產品，改名紛享逍客。當時和釘釘各種打廣告戰，僅2015年Q4季度，紛享逍客就投放了過億的廣告。

後面的故事大家都知道，紛享逍客客沒能扛住釘釘的勢頭，再加上那一年羅旭心臟有問題，休息了一年。羅旭事後承認，當時和做企業協同正面硬剛釘釘的戰略是錯誤的。

齊俊元的Teambition看似是受釘釘影響最小的一個，但問題也在這一年集中暴露。

命運埋下的伏筆，揭開只是時間問題。

早期創業時，齊俊元一直比較青睞於用扁平化的方式來管理公司。由於公司不設管理層和執行層，導致很多新進員工往往入職不到三個月便離職了。究其原因才發現，新人進入 Teambition 之後，沒人管找不到位置及方向，就如同是野生的一般。

除此之外，由於早期公司在用人標準上有著不太尋常的理念，甚至一度進入了一個誤區，希望越年輕越好。這樣的決定在初期還好，可當公司發展到後期人數規模逐步擴大的時候，就容易出現中層斷檔的現象。

在2015年做商業化的時候，由於急於向市場證明Teambition 是具備盈利價值的，便在產品裡附帶了很多的功能，一眼看去好像能解決很多的問題，但其實這是一個誤區。

好在 Teambition 及時調整了方向，齊俊元說：“目前我們在 Teambition 上能看到的功能比之前少很多，我們對功能做了精簡，我認為

一個好的產品狀態應該是在使用的過程中慢慢的啟用，甚至和使用者原本的工作習慣和方式並無差別，不會對使用者的操作上帶來負擔。

”

5。重 生

在2015~2016兩年，面對巨頭的入場，明道一直忙於對抗競爭，忙於挽回使用者，直到2017年下半年迎來了至暗時刻，才痛下決心改變。

當時明道還剩下最後一點子彈，用任向暉的話來說是“樂高模式”，也就是模組化組裝。

明道給一個連鎖影院做了一套全員管理系統。保潔員也涵蓋在內，他們開啟系統只能看到兩個功能：早班、晚班。每次排班上工後，需要開啟軟體，掃一下衛生間門上貼著的的二維碼，記錄這次工作。

打卡只是系統很小的部分，但是是保潔員工作的全部。那時候起，明道漸漸有了這樣的想法，把協同從原來用功能模組，改變成用更加系統搭出來的應用，把應用分發給不同角色的使用者。

2019年4月28日，明道宣佈正式釋出明道雲

，完成了從SaaS到aPaaS的轉型，提到轉型原因，任向暉在文中說到：

“在服務現有企業客戶過程中，我們發現，使用者的老習慣不僅有微信，還有Excel，後者一般用來管理核心業務資料和流程。即使在明道上，也有大量的使用者透過傳遞Excel檔案來實現業務協作。但這個環節的痛點是非常明顯的。使用者無法得到清晰和及時的運營資料，Excel的檔案版本管理也十分困難，它不能驅動複雜和要求精確的業務流程，更加談不上自動化運營。因此，明道從一般事務協作的領域開始進入業務資料協作的領域。去年推出的明道樂高版包含了全新的工作表和工作流單元，驗證了我們的判斷，客戶對業務資料的協作依賴度要明顯高於一般任務協作。因此，我們一鼓作氣，用了半年左右的時間繼續完善產品，直至今天釋出的明道雲。”

在三年的黑暗期後，明道的情況在好轉。他們客戶錨定50~1000人的中小型B端客戶。目前TMT行業還是明道的重要客戶來源，佔據三分之一左右，其他按單製造的貿易公司和廣告、諮詢、公關等專業服務公司各佔據一大塊。2018年底，實現營收1500萬，2019年Q1虧損了30萬，而今年預計可以實現盈虧平衡。

上海的任向暉在忙著明道從明道雲的蛻變，北京的羅旭銷客卻帶著紛享逍客"消失"了....

2016年在與釘釘的廣告大戰失敗後，紛享逍客似乎從人們的視野中銷聲匿跡，當時提起這家公司時，很多人的反應都是：這家公司還活著嗎？

然而在“消失”了18個月後，2018年1月，紛享銷客以與金蝶戰略合作的姿態重出江湖。並宣佈將名字重新改回了紛享銷客。這是紛享銷客第三次改名。

羅旭在演講中這樣總結消失的一年半：

“2016年，我參加了一次馬拉松，當時心臟驟停了幾秒，在醫院醒來之後覺得萬幸，應該是冥冥之中還有很多事沒做完、沒做的更好；從公司來看，2016年紛享銷客進行了上千人的調整，去重新定位，迴歸到產品，聚焦到使用者。”“我們站在企業移動網際網路風口，因大勢紅利而快速發展，急速的擴張，一年10倍的增長，我們跑得太快了，甚至有些時候，我們把魂跑丟在了身後。”如今，紛享銷客已經不再是一家資本驅動、以銷售主導的 SaaS 公司，在2016年末進行人員調整後，目前紛享銷客員工規模在600人左右，銷售僅100多人，其餘大部分為研發團隊。”

迴歸的羅旭也更加堅定了新的業務方向：

“2017年我們向死而生的迴歸，第一件事是真真正正理解了什麼是中國人需要的CRM。更多的企業需要互動起來，基於業務的互動型CRM，我們稱之為連線型CRM，一定是未來必然的趨勢。”

紛享銷客的重生迴歸，帶來的是一款連線型CRM，也是羅旭的夢。

6。結 語

8年，依然駐紮在國峰科技大廈的任向暉，客戶換了三茬，員工也換了三茬，明道高峰期有120個員工，如今是50人。任向暉表示，剩下的人不到一半，開發的東西比以前的挑戰更大，創造的平均收益也比以前高得多，這一切，都是被逆境逼出來的。

一路創業過來羅旭感謝最多的還是家人，面對長輩他不敢多說，害怕老人過度擔心；面對妻子孩子，他也只能選擇盡力陪伴。“萬幸的是愛人對我很支援”。雖然回家頻率依然不高，甚至無法在家中找到習以為常的物件，但看得出，羅旭是真的在享受創業。

國峰科技大廈還在繼續見證者明道雲的成長；

羅旭會繼續帶著他的連線型CRM織就出屬於自己的夢想藍圖；

Teambition在今年被阿里全資收購，即將奔三的齊俊元，會停下他創業的腳步嗎？我們拭目以待。

命運安排好的線索，在不斷地潛伏、蓄勢、爆發。

還有更多的人，都在路上。

/ 參 考 資 料 /

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