倉庫有多大，庫存就有多高，真可怕！

平均庫存量是時期指標嗎

導讀：

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從理論上講，一個企業，庫存控制水平的高低應該是與物理倉庫的大小沒有必然的聯絡的。然而實際情況的卻非如此。

為什麼會是這樣呢？總結的結果大概是以下幾個方面：

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與人們的心理有關係

這就如同我們過日子，房子大嘛，東西可以隨便買，買了隨便放，結果等到了時間一長，房子就會顯得越來越小了！

製造業的採購與生產控制當然比居家過日子採購要理性的多，特別是那些應用ERP比較成功的企業。但問題的關鍵就在於，無論ERP怎麼計劃、統籌，計劃的執行是人在做的 。

ERP告訴你在3月10日進50臺電機，採購員就有可能以種種理由在3月5號就把貨給進來了！而且還可能多進！為什麼？早採購，多采購，多生產，對大家來講就多一些安全，反正是有地方放嘛！

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倉庫越大，管理難度越大

倉庫管理的一個關鍵問題就是如何保證庫存資料的準確性。倉庫面積大，定置管理可能就“沒有必要”做的那麼好，反正有的是地方，結果就有可能導致庫存資料的混亂，而庫存資料的混亂就完全可能導致MRP計劃出現問題。

最終就是該來的不來，不該來的都來了，庫存越來越大，物料短缺的情況卻是越來越多，生產無計劃停產的次數就會越來越多，該發出的成品發不出去也就成了惡性迴圈。於是，庫存膨脹就成為必然！

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倉庫越大，劃分的庫位就可能越多

正是由於倉庫面積足夠大，人人都把倉庫當成唐僧肉，特別是那些比較大的製造廠，部門、機構比較多，大家分工不一致，誰都想擁有自己的倉庫區域，甚至連人事和行政也要在倉庫佔有一席之地。

於是，你就會發現，每家的庫位裡面都有東西，即使僅僅體現在生產用料上。

反之，如果倉庫的實際面積很小呢？至少把該暴露的問題在客觀上還是可以暴露出來的。有公司曾經把倉庫放不下的原材料直接放到採購員與計劃員的辦公桌上，看起來是一種很不人道的一種辦法，但實際上卻很有效，採購員再也不敢提前進料了！

不論是庫存不足或是庫存過剩，都是因為在訂購上、作業上，保管上等的疏忽所產生的現象，因此在庫存管理上要儘量避免。為了預防，一般要先設定必要的庫存標準，面維持這個庫存標準就十分重要。這個標準就是“最小庫存量”及“最大庫存量”兩種。

要預防庫存不足缺乏情況，庫存量的最低標準就是“最小庫存量（安全庫存量）”。相對於此，為了不讓庫存過多，必要的庫存標準就是“最大庫存量（庫存上限數量）”。用這兩個標準監控庫存狀況是必要的。

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以天數作為計算庫存量的單位

將數量過多的物料個別控制，便能夠防止庫存過剩或不足。方法有兩種，一種方法是以實際數字計算，另一種方法是用天數計算，還可以將這兩種方法合併使用。要將庫存物料個別控制，就必須理解用天數計算庫存的方法。

這個方法的指標就是庫存迴圈率及庫存迴圈週期。將出庫金額除以庫存金額，所求得的數值為庫存迴圈率，我們用次數表示。當這個迴圈率越高，庫存減少，轉換為現金的速度也就越快。

庫存迴圈週期中的庫存迴圈日，就是以365日除以庫存迴圈率。這個日數是指從採購開始到銷售出去為止所需要的天數，所以這個數字就表示庫存。

總之，要控制庫存，就以“幾天份的庫存”來掌握會更容易理解，也即用天數來表示現庫存量。因此，用天數來表示量小及最大庫存量，也就是以“一天平均出庫量是幾天份”的庫存基準來設定。

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計算最小庫存量

要設定最小庫存量的方法有以下兩種：

（1）在訂貨及交貨間隔期內設定。

（2）反映平均出庫量的變動幅度。

一般最小庫存量的計算，首先是以訂貨及交貨的間隔期為基準進行。訂貨及交貨間隔期就是從下訂單開始到交貨為止所需要的天數。如果訂貨及交貨間隔為七天，那麼基本的最小庫存量就是六天份。為求保險起見，在這裡會少算一天，因此不要將最小庫存量設定太大，在訂貨及交貨間隔期間範圍內設定是比較實際的方法。

最小庫存量（基本天數）=訂貨及交貨間隔期（天數）-1天

訂貨及交貨間隔期會因為行業不同而有所差別，所以流通業的間隔期會比製造業來得短，一般都會與客戶先行協議。

但是平均一天的出庫量並沒有固定數。在分佈不規則的情形下，考慮變動的幅度來求出最小庫存量是必要的。

最小庫存量（天數）= 最小庫存量（基本天數） +（平均一天的最大出庫量-平均一天的出庫量/平均一天的出庫量）

依照這個方法，當一天份的最大庫存量越大，也是就是最大庫存量與一天平均出庫量的相差值越大，就要多加一點最小庫存量。

因此，就算有突如其來的大量訂單，在一定程度上也能夠應付，這就是最小庫存量比較實際的確定方法。

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計算最大庫存量

最大庫存量的計算公式為兩倍平均庫存量減去最小庫存量，求得的數值與平均庫存量及最小庫存量關聯。最小庫存量以天數來計算的部分已經做過說明，這裡要講的是平均庫存量的計算方法。

平均庫存量分為期初以及期末平均、12個月份總和的平均等，所得出的數字也不同。總之，使用不同的平均庫存量，管理的水平也會因而不同。

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附錄：ERP能帶來零庫存嗎？

庫存，在人類傳統智慧中一直被認為是好東西、好辦法：作名詞講時是指財富，作動詞講時是指積累財富。當年謀士朱升為朱元璋定下妙計三條“高築牆、廣積糧、緩稱王”，奠定二百七十六年大明江山，其中第二點“廣積糧”實際上就是擴大戰備物資庫存，而這一戰略在20世紀仍為新中國所採用。除了戰略的影響外，在戰術層面上，庫存也一度是牟取暴利的途徑。因此素有“囤積居奇”一詞，如解放之初大上海資本家們的行徑，說明在微觀環境中，庫存作為戰術使用，同樣可以為企業帶來巨大的經濟利益。

然而隨著生產力水平的提高，人們終於迎來了從短缺經濟到過剩經濟的轉變、從賣方市場到買方市場的轉變。“庫存”這東西一下子變成了企業的煩心事，最有力的證據是1929年經濟危機時人們把牛奶倒入大海，以一種及其慘烈的方式處理庫存。進入滯脹年代，經濟危機似乎不再如此來勢洶洶，但庫存量過高仍被稱為企業的“萬惡之首”、“眾弊之源”，零庫存成了現代企業家們追求的目標。

作為現代管理思想與管理方法的代表，ERP被企業家們寄予厚望。那麼，既然人們描繪ERP帶來的美好前景時，“提高效率”與“降低庫存”是最經常、最重點介紹的兩個內容，ERP在為企業降低庫存方面能夠起到哪些作用呢？ERP真的能幫助企業實現零庫存嗎？我們試著分析一下。

首先我們要弄清楚什麼是庫存。在美國庫存與生產管理協會（APICS）的詞彙表中，庫存的定義是：“以支援生產、維護、操作和客戶服務為目的而儲存的各種物料；包括原材料和在製品、維修件和生產消耗品、成品和備件等”。從另一個角度看，庫存是企業可以交換和銷售的流動資產，一般佔企業總資產的20—60%，在會計期末時點上庫存的靜止價值作為“存貨”影響資產負債表，而在整個會計期間庫存的流動價值作為“成本”影響企業的損益表。有人把庫存描述為企業的呆滯物料——積壓物資，那是不夠準確的。

其次，我們要弄清楚為什麼會出現庫存。庫存是一項代價很高的投資，弄清楚為什麼而在企業保持庫存，以便對之進行有效的管理是很有必要的。為了更為清楚地表述，我們將庫存由於形成的原因與用途不同劃分為七種型別，並透過表1進行逐一地介紹。

表1：庫存型別

事實上，雖然不是每個企業都會存在所有七種型別的庫存，但大部分企業會有其中的數種。同時由於保有庫存的目的不同，企業對其進行控制的目標與方法也不盡相同。無論如何，極少有人會將正在由20美元一桶向70美元一桶狂飆的石油庫存與那些過期變質的食品庫存同樣看待。下表是不同型別庫存的管理目標與可以採取的控制辦法。

表2：庫存控制目標與辦法

“零庫存”是一個特殊的庫存概念，它並不是儲存商品的數量真正為零，而是透過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。零庫存可以大幅度減少甚至免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸、搬運費用，存貨佔用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。如我們上表所指出的，對於季節性物資、可以預見價格上漲的物資而言，企業甚至可以透過期貨買賣的方式純粹為了牟利而進行操作，庫存量最小化的策略並不適用。因此對於不同型別的庫存、不同型別的管理控制辦法，企業希望ERP提供的幫助，與ERP真正能夠提供的幫助也不盡相同，如表3所示：

表3：ERP對控制庫存的幫助

因此我們的結論是，對於一個庫存型別豐富的企業而言，零庫存並不是企業的唯一目的，也不可能是實施ERP後的必然結果。毫無疑問，實施並執行ERP能夠透過各種方式幫助企業庫存合理化，該儲備的儲備，該壓縮的壓縮，該生產的生產，該鎖定的鎖定，並因此而給企業帶來顯著的改善，但並不會將企業的各種庫存都降為零。

作為一種控制庫存的哲理，“零庫存”的目的是減少一切無效作業與浪費，有效地使用各個系統和各種技術，如：預測要準、加工週期要短、質量要保證、供應商要可靠等。總之，是追求消除不必要的多餘庫存，而不是沒有庫存。零庫存是一種思想，並不是一個衡量標準，尤其不是一個對任何型別庫存都適用的標準。

一般而言，評價庫存管理水平的標準主要有三方面：首先是客戶服務水平，要求企業的庫存內容與庫存水平既保證銷售需要也保障生產需求；其次是庫存佔用的資金量，要求控制在企業的預算允許範圍之內；最後才是庫存資金的週轉次數，超過或接近同行業領先水平。零庫存的目標是如此，ERP的目標也是如此，從這個角度上講，ERP系統與零庫存思想殊途同歸。對於現代製造企業而言，在“週期庫存”上使用零庫存思想與ERP系統進行管理是可行的，如果滿足“按單生產”、“能力穩定”、“計劃得當”、“供方合格”等一系列要求，不但可以使週期庫存降為零，也可以使因此而產生的閒置庫存降為零。