經銷商賺的到底是什麼錢？

什麼是差價比

作者：道農

過去一年裡，整個零售行業發生了巨大的變化，社群團購的潮起潮落，O2O新零售的崛起，直播帶貨的爆火等等。

可以發現，在過去變化的一年裡，最大的變化其實來自於線上，線上的市場份額在不斷擴大，線下的生存空間被進一步擠壓。

基於此，新經銷在過去一年拜訪了大量經銷商，不同區域、不同品類、不同規模的都有，想深入看看線下的經銷商到底“活”的如何？

我們看到，很多頭部的大商，不僅生意沒有受到太大影響，甚至還有所增長，但也有經銷商被線上打的七零八落，生意下滑嚴重。

在這個過程中，我們不得不探討一個核心的問題：

經銷商到底賺的是什麼錢？

毋庸置疑，

答案應該是唯一的：差價。本質上就是一個從供給方到需求方的滿足，在這個過程中，產生的增值價值。

每個經銷商都有賺取差價的能力，但關鍵在於誰能賺取更多的差價。

新經銷基於過去大量的拜訪，將這份能力分成五個層次，供大家參考。

搬運

“搬運工”過去很長一段時間是經銷商的真實寫照，簡單理解就是廠家的配送商，只需要具備配送能力即可，賺的錢是物流費。

配送商是在廠家深度分銷的背景下誕生的，這類經銷商的典型代表是可口可樂的101，康師傅的通路精耕模式等等。

廠家為了直控終端，實現密集分銷，將“人”和“貨”分離，由廠家的業務人員執行銷售、拜訪、陳列、維護等所有終端動作，經銷商的只需要進行倉儲和配送。

以可口可樂為例，在終端密集的區域，往往一個縣有數個經銷商，甚至一個鎮就設立一個101客戶。每個客戶只在極小的固定區域，基本沒有任務要求，只需要按照時間及時送貨即可。

在這種模式之下，大部分的事情都是廠家親力親為，和終端建立關係的是廠家而不是經銷商。這也就意味著，所有的終端資源都在廠家手中。

這種模式下的經銷商，沒有任何的核心能力，不會運營，不懂營銷，不做市場，賺的純粹就是“搬貨”的錢，是辛苦錢。

節約

這裡所說的“節約”與傳統意義上的不同，這是在特定的歷史環境下，造成的經銷商極致“省錢”的一種現象。

早期大多數經銷商創業都是迫於生計，以養家餬口為目的，這個階段有個共同的特徵，大多都是白手起家，不怕吃苦，甚至借錢創業的不在少數。

正是在這樣的歷史背景之下，很多經銷商都是“家族式“的企業，夫妻或者親戚，起早貪黑，靠著一箱一箱貨的積累，逐漸壯大起來。

但問題其實就在這裡，很多經銷商延續了這種“吃苦“的精神。

比如說，原本是僱人去幹，但經銷商為了省招人的錢，夫妻兩人一起，賣貨送貨全都幹；原本每天干8小時，結果每天干了16個小時；原本應該用廂式貨車送的貨，結果用電動三蹬子等等。

表面上看，是省下了錢，賺到了錢，但本質上是靠自己的時間和體力，以及對大量精力的消耗，不計代價地降低成本獲得的，賺的一點“低配“的錢。

增長

這裡提到的增長，不是宏觀市場上的增長，而是站在經銷商的角度，

經銷商靠抓住品牌增長，抓住品類增長的機會，生意快速做大，賺到了錢。

筆者在走訪江蘇區域市場的時候，就看到不少這樣的現象，一些小經銷商接到了一個快速增長的品牌，感覺跟以前一樣，沒做太多努力，生意突然變好了。

本質上這是品牌的增長，經銷商抓住了這個品牌增長的機會。

還有就是抓住一個靠譜的品牌，廠家不止是讓你賣貨，還會教你怎麼賣貨，指導經銷商做精準的市場操作，然後做重點市場的費用投入，經銷商按照廠家的路徑去走，生意自然而然就增長了。

早期做伊利、蒙牛的經銷商就是如此，基本上你只要按照廠家的要求去做，生意都不會太差。

這是品牌增長，還有一種是品類增長的機會，這一類在休食和調味品上體現的較多。

很多做休食、調味的經銷商，規模做到數億，但並沒有做一線品牌。這裡面主要的原因，是品類的市場增速相對較快，品牌集中度不高，消費者沒有形成固有認知。

公開資料顯示，2020年調味品行業的CR5集中度是20%，而在瓶裝水行業CR6超過80%。品類中巨大的發揮空間，給了經銷商賺錢發展的機會。

管理

管理是組織能力的提升，透過完整的組織架構，人員配置，工具應用，讓公司整體的執行效率更高。

第一種是組織管理，老闆從一個出賣時間賺錢的體力者變成賺取剩餘價值的資本家。

比如過去是一群“烏合之眾”，兩三個人一起打亂仗，現在我用10個人，透過完善的組織架構和制度約束，有模式有方法的去衝鋒陷陣，規模自然就大了。

第二種是經營管理，過去是“吆喝”式、粗放式的管理，現在是精細化、數字化的管理。

簡單舉個例子，以前業務員是拿著百分之幾到千分之幾的銷售提成，粗放式的去推廣，現在做了精細化管理，把產品分成新品、老品、高毛利商品、暢銷品、引流品等等，不同產品不同提成。門店按照重點門店、普通門店進行客戶分級，重點門店重點投入。

管理做好了，產出必然增加，自然能賺到錢。

增值服務

過去大家一直強調經銷商要做服務，但不是所有的服務都是增值服務。

真正的增值服務，是圍繞著動銷，以消費者購買為基礎的一系列稀缺服務。

比如說終端攔截，同樣是調味品，別的經銷商都沒上導購，我上了導購，而且我的導購都是具備專業知識的，在消費者選擇的時候，我就具備了終端攔截流量的能力，這種能力是可以直接帶來銷售增長的，典型的案例，上海榮進實業。

再比如陳列，沒有哪個經銷商不會做陳列，但是市場上的陳列同質化嚴重到什麼程度，隨便進一個門店，收銀臺處的瓶裝水割箱，一般不會少於2個，基本上連割箱的樣式都一模一樣，這樣的陳列有差異化嗎？能讓消費者眼前一亮嗎？

筆者前段時間拜訪了一個做武漢做休食的經銷商，沒有一線品牌，他是如何做陳列的，結合城市的主題，三四月份正是櫻花盛開的季節，他就按照櫻花的氛圍，做相應的場景打造和產品陳列，銷量直接暴增，甚至引起各大商超的模仿。

回過頭來，什麼是增值服務，是能夠直接帶來銷量、帶來收益、別人沒有做到或者沒有想到的稀缺服務。

上面的五個層次，經銷商依靠學習是可以做到的。那麼，最後需要探討的一個問題是：

經銷商不可替代的核心競爭力到底是什麼？

這個問題我們問了大量的經銷商，答案不是唯一的。每個生意到了一定規模的經銷商，都有其不可替代的核心競爭力。

比如老闆的學習能力。有些經銷商學習能力確實很強，每一種新模式快速崛起，都能快速的吃透，甚至還能撈點紅利。比較典型的江蘇一個水飲經銷商，在B2B風口和社群團購風口的時候，都賺了一大筆。

比如運營能力，有一些頭部的經銷商在某個地區某個品類擁有強大的運營能力，自己就能獨立運作品牌，甚至把不知名的品牌賣

的

很好。

上海榮進實業就是典型案例，在華東現代渠道擁有絕對的運營能力，短時間可以快速把一款產品做起來。

比如組織能力、物流能力、服務能力、整合資源的能力等等，

這裡就不一一列舉

了。

這種不可替代的核心競爭力，是無法被複制的，它是一個企業最底層價值點的體現。

這種不可替代的核心競爭力，是無法被複制的，它是一個企業最底層價值點的體現。

關鍵在於，你的企業是否具備其中一項核心競爭力，基於這項能力，讓你有不可替代的價值。

每個經銷商都應該問下自己，你的不可替代的核心競爭力在哪？

：2021年8月24日-26日，由「新經銷」舉辦的2021（第四屆）中國快消品大會將在上海開啟。

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位快消從業者共聚盛會。

10個主題論壇涉及

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等，各細分領域操盤手帶著最新案例解讀而來。

截止目前已確認的部分重磅嘉賓有：

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1.江小白創始人陶石泉；

2.美宜佳控股有限公司總經理姚旭鴻；

3.貝恩公司全球專家合夥人、前可口可樂中國區營銷副總裁魯秀瓊；

4.雀巢大中華區資深副總裁陳曉東；

5.李錦記醬料集團中國區總裁張福鈞；

6.華潤雪花啤酒（中國）營銷中心總經理畢朝矯；

7.君樂寶乳業集團副總裁楊洪濱

；

8.立頓大中華區COO楊順；

9.快手電商SKA品牌運營中心總經理張一鵬；

截止目前，確認參會的部分品牌企業有：

10.金紅葉紙業集團電子商務總經理李德

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