獨到分析進度計劃裡那些讓你困惑的邏輯關係！

整體進度計算幾天能幹完

我們一般討論的進度計劃都是按時間跨度分的。

按絕對時間劃分，包括：年進度計劃，季度進度計劃，旬進度計劃，月進度計劃，周進度計劃，日進度計劃等。

當然還可以按照工程本身的形象進度劃分階段，可以理解為相對時間，包括：總進度計劃，基礎工程進度計劃，地下室結構工程進度計劃，售樓節點進度計劃，主體結構工程進度計劃，外架拆除進度計劃。

實際工作中，我們用到的是這些計劃的某種組合。

編制進度計劃的過程中，總會遇到些邏輯上讓人困惑的問題。老王在這裡整理了兩個問題，談一下自己的理解。

月進度計劃是各周進度計劃的疊加嗎？

這個問題是關於整體與部分的理解，同樣適用任何高一級進度計劃與次一級進度計劃的理解，比如年進度計劃是不是各月進度計劃的疊加。

時間跨度越大的進度計劃，其宏觀性越強，也就是整體控制的屬性越明顯，細節控制性會越弱；時間跨度越小的進度計劃，其針對性越強，也就是現場實施的參照性越強，宏觀性相對變弱。

另外要區分編制的時間。每一份進度計劃的最佳編制完成時間，是在工作內容開始前不久。之所以說不久，是要相對具體的進度計劃而言的。

比如總進度計劃，提前一個月；月進度計劃，提前五天；周進度計劃，提前一天或兩天等等。

能不能再早一些或再晚一點呢？進度計劃編制的目的是指導施工，但這個檔案要經過各方審批認可才有效。從前者的角度講，距離開工時間越近越有利，因為不確定因素越來越少，編制的依據更加科學合理；但從後者來看，卻要求儘可能早一點，因為諸如公司領導，監理單位，建設單位還有一大波人排隊找茬，修修補補到全部簽字確認要花費點時間。所以，要根據實際情況而定。

因此，月進度計劃並不是各周進度計劃的疊加。

這個理解也適用這樣的困惑：我把月進度計劃的某一週內容拿出來，是不是可以作為那周的進度計劃？ 那分割成四個部分，每一週的進度計劃不就出來了？這個問題要涉及到下一個梗的理解，請繼續往下看。

各進度計劃的內容應該精細到什麼程度？

要理解各進度計劃的精細程度，就要分別考察每個進度計劃的作用和目的。只要能發揮有效作用並達到預期目的，我們就認為其形式滿足要求。

進度計劃的作用有：指導下一步的施工安排，對施工過程進行有效控制，對比分析工期偏差的依據，編制產值計劃的依據，編制材料計劃的依據，編制勞動力計劃的依據等等。

以總進度計劃為例，它指導的是宏觀性的施工安排，類似整個專案的主路線圖，戰略性比較強。明天要做什麼或下一週要做什麼，要解決這樣的問題是不能參照總進度計劃的，它沒辦法處理這麼細節的內容。

這個宏觀的指導性不要求總進度計劃太精細。

同樣，對施工過程的具體控制是各子級進度計劃的任務，也不必由總進度計劃承擔。每一層次的進度計劃，都可以對應一個相應層級的資源控制計劃，所以也不要求總進度計劃過於精細。

從這些要素看，都不要求總進度計劃太精細，結論是不是如此呢？別忘了還有工期的偏差分析。我們常常講，實際進度相對總進度計劃延誤或提前多少多少天，工期的偏差是精確到每一天的。

這麼一看，為了滿足工期偏差分析的需要，總進度計劃的內容就要足夠精細。每個進度計劃在談到工期偏差的時候，都是以天為單位的，是不是說都要足夠精細？

如果精細程度是一樣的，那麼月進度不就可以透過分割變成周進度了？顯然答案是肯定的，只要精細程度一致，整體與部分的組合就是一樣的。

如此，各部分內容的疊加就近似是總體內容。

這個結論與第一個問題的初步解答是矛盾的，卻是合理的。施工管理的問題處理，都是在特定條件下完成的，當條件發生變化，方法和結論也會不同。

搞施工沒有標準答案，只有是否足夠安全或經濟合理。

當然，只要解決工期偏差的計劃問題，我們可以在不同的進度計劃中採用不同的精細程度。這個時候進度計劃就不是子級進度計劃簡單的疊加。

這個涉及工期偏差的計算方法。總進度計劃的偏差可以透過子級進度計劃的偏差經過計算得到，比如各月的進度偏差累計值；也可以透過關鍵線路工程量的計算確認，比如主體結構階段參照混凝土工程的完成量。

如此，總進度計劃的內容就會變得非常精簡，僅體現宏觀的資訊，細節資訊必須參照下一級的進度計劃。完成總進度計劃的編制審批後，就要單獨編制月進度計劃而不是把總進度計劃第一月的內容複製出來，因為精細程度不一樣了。

透過以上的討論，說明兩個問題：

進度計劃不像數學題，不存在所謂標準或正確的形式，只有所謂的常見做法；

常見做法不代表通用做法，具體形式要結合不同的工程特點而確定。