華為人才培養：人才成長必須聚焦關鍵崗位、關鍵人群！

01

正理念：學習成長是個人的事情

美國管理專家詹姆斯·羅賓斯（James Robbins）在《敬業》（Respect Calling）一書中這樣總結：“職業給予人的薪水僅僅是員工工作報酬的一部分，而且是很少的一部分。除了薪水，職業給予的報酬還有珍貴的經驗、良好的訓練、才能的表現和品格的建立。這些東西與透過金錢形式體現的薪水相比，價值要高出很多倍。”

羅賓斯的話沒有錯，但不少企業在理解上出現了偏差。當領導讓人力資源部組織一次中高層培訓時，我們經常聽到類似的話：“大家平時上班都很辛苦，週末找個環境好的地方組織一下這次培訓，順便讓大家放鬆一下。”

將培訓視為公司提供給員工的一種福利，這樣的培訓理念是存在的，甚至一些較為知名的企業也這樣認為。如果你們也像上面這家公司這樣想、這樣做，培訓離失敗也就不遠了。

韋爾奇接任通用電氣CEO之後，就著手對通用電氣進行全面改革。在改革的過程中，韋爾奇希望將組織變革的理念傳達給儘可能多的人，這就需要藉助克勞頓管理學院的力量。但是，韋爾奇發現，學院設施已經相當破舊了。而且，克勞頓管理學院更像一個提供安慰和獎勵的地方，而不像精英聚集之地。這裡的培訓專案採用公開報名的形式，參加者良莠不齊，很多本該參加培訓的未來領導者反而不屑於報名，這就是我們經常調侃的“該來的沒來，不該來的來了”。這樣的培訓專案運作模式肯定無法滿足韋爾奇的要求。我們希望每一位員工都能獲得滿意的收入，工作也開心，還能獲得職業發展。但是，企業的資源畢竟是有限的，每個人的天分和努力也

不一樣，企業要想發展，就不可能等待每一個人。企業的發展往往是在“悖

論”中曲折向前的。

“28 法則”告訴我們，企業80% 的價值是由20% 的崗位創造的。企業

的資源畢竟是有限的，因此，人才培養必須聚焦關鍵崗位，最大限度地提

高人才培養的ROI。

進入“超優時代”後，核心人才創造的價值比例高達98%，“28 法則”已經變成了“2-98 法則”，我們更加需要聚焦關鍵崗位、關鍵人群。

在2000—2005 年，華為曾經花了很多時間和精力建立員工的學習路徑

圖，基本上細化到了每一個專業。雖說這對提高員工的“能力水平面”起到

了一定的作用，但ROI 不高。後來，在華為大學的建設過程中，聚焦關鍵

崗位、關鍵人群成了華為大學的核心理念之一，這也是華為大學能夠取得

成功的核心原因之一。不僅華為如此，平安、騰訊等企業的人才培養也是

如此。

綜上所述，

在任何企業內部，培訓都是稀缺資源，從來都不是福利。

在

華為，培訓不僅不是福利，還可能是一種需要付費的投資。

不將培訓視為福利，這個容易理解。參加培訓的高管要自掏腰包，培訓

期間要請事假，這個估計就不太容易理解了，但華為就是這樣做的。

2010 年，華為大學啟動了一個培訓專案，名為“華為幹部高階研討班”，

華為幹部分批參加了這個研討班。研討班一共3 門課，每門課2 萬元，總計

6 萬元，全都要學員自己掏腰包。外地去華為大學參加培訓的學員不能報銷

差旅費。

這種安排乍一看很不合理，但華為的做法恰恰抓住了人性的弱點，也

抓住了學習成長的本質——學習成長是個人的事情。如果個人不願意主動學

習，缺乏成長的動力，組織提供任何學習培訓的資源，都是事倍功半甚至徒

勞的。

02

找準人：聚焦關鍵崗位、關鍵人群

人才成長必須聚焦於關鍵崗位、關鍵人群，那麼，誰是企業中的關鍵崗位、關鍵人群？

有人可能會說：“這還用問嗎，肯定是中高層幹部啊！”

中高層幹部確實屬於關鍵崗位、關鍵人群，華為也非常重視對這個群體的培養。幹部群體是一個承上啟下的群體，如果他們的能力發展不到位，對企業核心價值觀的理解和把握不到位，就可能嚴重影響企業的發展。因此，華為對幹部的培養毫不放鬆，這也是華為人才培養的重心。

但這適用於全部企業嗎？下面我們看看迪士尼樂園。

打造“地球上最快樂的地方”是迪士尼樂園的價值主張，為遊客創造獨一無二的快樂體驗是迪士尼樂園最重要的能力之一。

那麼，如何才能做到這一點呢？

在迪士尼樂園裡，

與遊客接觸最多的人是誰？

顯然不是高管，而是清潔工！在迪士尼樂園，清潔工除了要負責清潔園區，還要為遊客指路並提供其他幫助。因此，清潔工的表現在很大程度上影響甚至決定了遊客的體驗。在其他公司可能非常普通、微不足道的清潔工，在迪士尼樂園卻成了關鍵人才。因此，如果迪士尼樂園強化對清潔工的篩選、加大對清潔工的培養投入，就能產生戰略性的績效結果。

對於關鍵崗位，企業往往用等級制度、人際關係或個人直覺做判斷。很多企業簡單地認為，最關鍵的崗位肯定來自“級別最高的團隊”。事實上，這種想法是片面的。

關鍵崗位就是對組織戰略達成有關鍵影響的崗位，這些崗位實際上散落在組織的各個角落，我們在組織的各個層級都有可能找到關鍵崗位和關鍵人員

（見圖1）。

圖1：組織中的關鍵崗位

識別組織中的重要崗位是實施人才培養方案的核心步驟之一。關鍵崗位

通常可以分為兩大類，即

價值創造者和價值賦能者

。

價值創造者：

直接創造收入、降低運營成本、提升資本效率的崗位，

如銷售人員、產品經理、研發人員、供應鏈管理人員等。

價值賦能者：

為價值創造者提供支援的崗位，如人力資源管理人員、

財務人員、法務人員等。

這些關鍵崗位在組織中的層級往往與其重要性並不匹配。通常來說，如

果一家企業有意識地去識別這些崗位，就會發現：

60% 的關鍵崗位比CEO

低兩級，30% 的關鍵崗位比CEO 低三級甚至更多。

簡而言之，

關鍵崗位是分散的

。

識別關鍵崗位要從兩個視角出發——

部門和流程

。假設按部門識別關鍵

崗位，企業每一個業務部門的領導者都要與人才培養專案團隊一起尋找關鍵

崗位，此時可以嘗試按照以下思路進行分析。

這個部門的價值來自哪裡？換句話說，這個部門撤掉行不行？

哪個崗位最重要？換句話說，不設定這個崗位或將這個崗位的職責併入其他崗位是否可行？

新戰略需要新崗位嗎？

哪些重大變革有可能改變崗位的職責？

在回答上述四個問題時，要基於企業當前的業務及未來發展戰略去思考。當前不重要的崗位在新戰略中可能非常重要。另外，為了滿足新戰略的需要，必須設立一些新崗位，否則戰略就會落空。顯而易見，這些崗位也是關鍵崗位。

對華為這樣的企業來說，組織運作方式已經轉變為全流程運作，所以也可以按流程去分析、尋找關鍵崗位。總而言之，人才培養需要聚焦關鍵崗位、關鍵人群，也就是需要識別出對戰略達成有重大甚至致命影響的崗位。

下面看看華為在幾次發展變革過程中

如何確定關鍵崗位、關鍵人群

。

1）IPD變革：產品開發團隊（Product Development Team，PDT）經理等關鍵角色的培養。1999年，華為準備推行IPD流程。在挑選PDT經理時，華為發現能夠擔此重任的只有少數幾位公司副總裁。華為以前的研發專案經理主要負責產品研發這一段，沒有全生命週期的管理者——PDT經理（相當於產品的CEO）。新流程需要“產品CEO”，而現狀是隻有“研發段的專案經理”，差距實在太大了。

2）國際化拓展：國家代表培養。國家代表相當於華為在各國的銷售總經理，直接影響華為在該國的業務拓展。

3）從線索到現金（Leads to Cash，LTC）變革：為了匹配LTC流程的運作，華為啟動了三個人才培養專案，分別是C8專案管理“資源池”人才培養專案、專案銷售經理“將軍池”人才培養專案、解決方案“重灌旅”

人才培養專案。

這三個核心角色的人才培養專案正好對應LTC 流程中“鐵三

角”運作的三個核心角色——交付經理、客戶經理、解決方案經理（C8 是

指華為LTC 流程中的專案經理、技術專家、採購人員、供應鏈管理人員、項

目財務人員、合同經理、專案人力資源業務合作伙伴、質量專家這8 個關鍵

角色）。

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