造手機的來造車，造汽車的開始造手機

今年5月，仍在百度供職的朱峰接到了一通獵頭的電話，對方直言希望他能夠去蔚來，“薪酬好商量”。朱峰告訴第一財經記者，從開始工作以來，他基本專注於手機APP前端的開發，突然收到一個車企的邀請，讓他倍感意外。

吉利汽車在手機領域的佈局更早。2021年9月，吉利汽車董事長李書福就和億咖通董事長沈子瑜共同創立了星紀時代科技有限公司（下稱“星紀時代”），今年7月，星紀時代收購珠海魅族科技，成為行業的重點事件。

中國最大的國有汽車集團也在摩拳擦掌。上汽集團技術管理部副總經理沈浩明透露，手機廠和汽車廠商進行合作是大趨勢，上汽集團正在思考策劃與手機制造商的深度融合。

手機行業的老兵們看到的則是手機、車機、XR（穿戴裝置）三個高頻產品融合的巨大賽道機會。星紀時代CEO王勇認為，手機行業已經進入了寡頭時代，未來10年，汽車的智慧化、網聯化，會成為萬物互聯最大的引擎。

只不過，手機和汽車雖然都是工業產品，但兩個行業的差異如同鴻溝般巨大。差別不僅僅在於消費級和車規級對於產品各項效能指標的區別，還包括幾十上百年形成的思維、經驗、流程、體系，以及與之對應的文化差異。

當兩個行業的人相遇，會經歷哪些碰撞、磨合？汽車公司進軍極度內卷的手機行業，究竟是降維打擊還是巨大的冒險？

“摩爾定律已經結束”

2022年初，張向榮放棄了三星終身員工以及前往韓國總部工作的機會，加入了星紀時代，一家以手機和XR為核心業務，並致力於實現融合智慧化體驗的新公司。

放棄跨國企業的終身員工身份，加入一家全新公司，無疑是一次職業冒險。張向榮和星紀時代的雙向面試“拉扯”經歷了3、4個月才最終定下來。“我對只做手機沒有太大興趣，想做更復雜的產品。星紀時代的主線是做手機、車機和XR，以及和這些相關的智慧化裝置，發揮的空間比較大。”

張向榮只是手機行業湧向汽車公司或汽車關聯公司大軍中的一員。過去5年來，中國智慧手機出貨量持續下滑，手機產業從群雄亂戰進入到6家公司佔據了超過90%份額的寡頭時代。到2020年，中國智慧手機的出貨量跌至3億量的平臺期。

與此同時，手機的技術更新與迭代更加緩慢，“擠牙膏”式的產品創新逐漸成為常態。就在上週，英偉達創始人兼CEO黃仁勳在接受媒體採訪時說，以類似成本實現兩倍業績預期已成為過去式，“摩爾定律結束了。”

在此背景下，頭部手機公司紛紛收縮產品序列，最佳化人員，人才流出。另一方面，隨著汽車技術革命的推進，汽車公司開始注重晶片、軟體、作業系統的自研，並在去年開始反向入侵科技公司的大後方。

2021年9月，李書福與沈子瑜共同創辦了星紀時代，正式進入手機制造領域。今年7月，星紀時代宣佈戰略投資魅族科技，進一步加速手機業務的擴張。原中興通訊高管王勇、華碩手機業務高管周勇相繼加入星紀時代，分別擔任CEO和分管產品的副總裁。

與此同時，蔚來手機業務的進展也陡然加速。李斌不再提“內部正在研究”，而是在今年8月4日註冊成立蔚來移動科技有限公司，註冊資本 1 億美元，法定代表人為秦力洪。8月，美圖移動高階副總裁易煒已加盟蔚來手機團隊，擔任軟體部門負責人。

記者梳理招聘網站資訊發現，目前蔚來正在招聘安卓系統工程師、安卓wifi軟體工程師、Camera軟體演算法工程師等職位。其中，相機軟體演算法工程師要求熟悉HDR、多幀降噪、夜景增強、超解析度、美顏等演算法原理和方案設計。

“現在造出手機不難，但造一臺好用的手機還是很有挑戰的。蔚來目前要做的事情很簡單，就是給蔚來使用者造一臺好用的手機，而且每年就開發一款手機，像蘋果那樣。”李斌說。

上汽集團技術管理部副總經理沈浩明此前也表示：“手機和車的聯合，隨便哪個企業一講出來都會引起媒體關注。隨著汽車的進化，手機廠和汽車廠商進行合作是大趨勢，上汽集團也在思考策劃與手機制造商的深度融合。”

車企為什麼要造手機？一家科技公司高管向記者表示，科技企業的程式設計師們往往會比車企的工程師們更早接觸軟體、晶片等領域的頂尖技術。當下汽車產品上最先進的特斯拉FSD晶片，採用的依舊是14納米制造工藝；而高通的驍龍8已經開始使用4奈米工藝。800萬畫素是當下汽車攝像頭的天花板，而在手機領域，上千萬畫素已成為標配。

智慧電動汽車時代，汽車產品越來越接近IT產品，傳統車企過去在軟體和智慧上的缺失和落後正被逐漸放大。人力上的鴻溝則更讓傳統車企追趕得頗為艱難。大眾汽車以全球2000多億歐元的營業收入規模，能夠支撐起5000人的軟體工程師團隊。但更多的車企很難靠既有的業務規模支撐起大量軟體工程師的成本開支。

一個顯而易見的事實是，在同等營收規模下，科技企業的軟體人才要遠超於需要兼顧更多硬體的傳統車企，在這種情況下，當手機公司下場造智慧電動汽車時，在軟體領域對傳統汽車公司將會形成降維打擊。

因此，切入手機制造，既是突破軟體人才瓶頸的需要，也是進入更高級別消費電子價值鏈、接觸更先進技術與產品的需要。

此外，車企絕大部分的利潤和收入來自於硬體，軟體收入相對於汽車銷售幾乎可以忽略不計，而手機公司的盈利模式截然相反。舉例來說，軟體供應商進入手機系統需要向手機公司付費，但是汽車公司需要付費給軟體供應商，才能讓軟體進入汽車的車機系統。

“汽車公司擁有大量的使用者，但是這些使用者幾乎沒有被啟用，在軟體上也沒有變現。從手機的功能機到智慧機、再到現在移動互聯時代，車企也發現需要建設起軟體生態。”星紀時代副總裁周勇說。

雙向壁壘

上週，採埃孚工程師張可把剛買到的問界M5開到公司，興奮地向同事展示起了問界M5的智慧座艙，鴻蒙系統中車機和手機一鍵互傳功能，在同事面前反覆演示華為Mate 50和問界M5鴻蒙車機之間的資訊互傳。

在被問起張可為什麼不買採埃孚的客戶，如賓士、寶馬的車型時，張可說，他是一個“花粉”（華為粉絲），手機、智慧家居等都選擇了華為，AITO問界只是他華為“全家桶”中的一個組成部分。

而類似張可的購車案例，很可能是未來的消費趨勢，也引發了車企的警惕。麥肯錫的研究報告顯示，中國市場消費者更在乎智慧化上的體驗，超過80%的中國消費者認為自動駕駛和智慧互聯功能對他們而言非常重要。

今年7月，蘋果公司釋出了新一代Carplay，蘋果工程經理艾米麗·舒伯特（Emily Schubert）提供了一組令人震驚的資料：美國98%的新車都安裝了CarPlay，79%的美國買家只購買支援CarPlay的車輛。

艾米麗·舒伯特在演講中展示了與Carplay展開合作的諸多品牌，值得注意的是，寶馬、特斯拉等全球性公司並不在其中。

“蘋果的CarPlay，它讓很多的汽車廠非常忌憚。使用CarPlay能提升消費者體驗，但等消費習慣培養出來了，蘋果再推出一個車，那使用者為什麼不去買蘋果車？”周勇表示。

蘋果從特斯拉、福特等車企挖角了多位高管，加盟造車的“泰坦”專案。小米在官宣造車後，也招攬了於立國、周鈃等原車企高管。手機公司和汽車公司之間雙向攻防的同時，也有著雙向的壁壘。

李斌在和使用者交談中曾直言：“蘋果現在對汽車行業很封閉，比如蔚來第二代平臺的車標配UWB，蘋果不開放介面，搞得我們很被動。想一想，如果到2025年，蘋果公司真釋出了一款車型，而蔚來的使用者中有60%或更多的人使用蘋果手機，那麼蔚來就完全沒有防禦能力。”

因此，李斌表示如果蔚來不造手機，“那麼就等同於把車鑰匙，交到了別人手上。”

也有手機從業人員告訴記者，汽車公司對手機公司也存在壁壘。比如說車主在汽車上有ID賬號，在手機上也有ID賬號，現在汽車和手機的ID幾乎都是不能打通的。儘管汽車使用者的ID賬戶使用頻次很低，它們也不願意和手機企業共享以及開放介面。

有一個解決方案是開發一個與汽車適配的手機APP，但星紀時代CEO王勇指出，三方軟體系統體驗比不上底層協議打通的原生系統，這其中不僅涉及到車企是否願意開發，還涉及到安全，如果不是在汽車研發的前期介入，很難實現底層的打通。

“隨著智慧手機出來以後，大家發現對軟體系統要求極高，因為軟體不僅僅讓手機本身良好執行，還要適配大量的應用，去對接各種智慧家居產品，不像原來功能很單一。現在汽車也是一樣，那麼多感測器、執行器，沒有一套好的系統去管理它們，沒有辦法很好的去執行。所以必須要自研，用叫‘外賣’的方式是不行的。”王勇說。

而且，汽車對安全性要求極高，車企很難輕易開放給沒有緊密聯絡的廠家，好比在家裡來了一個不是很熟悉的人一樣，會很緊張。此外，這還是涉及到資料隱私的問題，隨著網際網路的大發展，資料會成為越來越重要的資產。

王勇表示，從智慧手機替代照相機、MP3、MP4、導航的經歷來看，高頻使用的產品替代低頻使用的產品是產業的趨勢，未來一定是融合而不是單品。這是未來一個可見的變化，由於多裝置融合技術的發展，越來越多的公司將會既做手機又做汽車。智慧手機行業積累的人才、服務、體驗和生態，會快速地移植到汽車上來，而身處其中的公司，會像蘋果一樣做垂直一體化，實現沉浸式的體驗。

“移動網際網路、車聯網還有物聯網，這三個網早晚要融合。目前移動網際網路和物聯網已經被小米、華為等移動網際網路企業整合得差不多了，傳統的家電廠幾乎沒有還手之力。車聯網暫時還沒有這些科技企業整合，造車本身的門檻很高，小米做智慧家居，可以投很多生態鏈企業，但是造車投資動輒上百億元，根本不是一個量級。”周勇表示。

當離開上一家公司時，他就決定不再只從事手機制造行業。“未來10年，汽車的智慧化、網聯化，會帶動科技公司一直想做的萬物互聯，成為強大的引擎。”周勇說，星紀時代造手機也是一樣，核心不是為了造手機，而是為了打造多裝置融合的方案，“不要把我們理解成造手機的公司，手機只是其中一個形態。”

碰撞與衝突

從手機行業進入汽車行業，多名受訪者的第一個感受是“慢”。

“節奏差異比較大，車企太慢了，走得慢走得穩。過去我們做手機，旗艦機的開發週期也就1年，改型機半年，極端情況下改型機的開發者週期只有3個月。汽車的開發週期往往是3年，有些車型的開發週期要到5年。車機幾乎不太升級，要反覆的驗證跟測試，等產品出來的時候，跟最新的技術比至少落後了一代。”從手機行業跳槽到車企的趙明向記者說道。

趙明稱他能理解車企謹慎的原因，汽車上增加任何一個產品、功能，都要考慮到很多安全的因素、供應鏈交付的因素。手機如果出了故障，無非是退回廠家換一部新手機，汽車出了故障人命關天，“我們能理解，但還是需要適應的過程。”

與手機公司相比，車企人員的思維更“偏硬體一些”，手機越來越像算力中心，軟體的價值越來越明顯。就像蘋果從來不認為自己是硬體公司，手機只是用來實現生態的工具。而車企絕大部分盈利來自於硬體，這決定了它們和手機公司人才的思維差異。

“傳統車企如果不做出改變的話，效率相對會低一些。但是我們看到一些汽車公司，正在做出改變。”趙明說。

科技公司對汽車工業的另一個衝擊，還在於成本、開發理念和模式的底層邏輯不同。傳統汽車公司做一個產品要核算成本、測算市場，儘可能把產品線鋪滿。科技公司講究針尖刺穿效應，圍繞核心幾款產品，追求單品爆款。

小米等手機公司習慣於C2B模式，即訂單拉動式生產，透過預售制和快速動態響應的供應鏈響應客戶需求，降低需求變動帶來的影響。

一位供應鏈人士分析說，C2B 預售模式使得小米在供應鏈的資金流上得到保障，訂單資訊拉動生產，以需求資訊集約化來組織供應鏈運營，對小米而言實現的幾乎是“零庫存”，每一動態的庫存都屬於客戶。

訂單拖動式生產是所有汽車公司的終極夢想，能夠極大程度減少了中間環節的浪費，大幅提升經營質量。但現實中除了豐田汽車，絕大多數車企都無法做到極致的精益生產，更多采取的是計劃式做法，透過規模來降低成本和提高競爭力，當銷量規模擴張受阻時，為了維持上游的低成本會透過向下遊匹配更多促銷費用、壓庫的方式來達成既定目標，這是汽車行業長期以來的矛盾衝突。

“大部分車企並不是生態的參與者，它們還是喜歡用慣有的模式定義產品；而手機企業是這個生態的參與者之一，它們更清楚使用者到底想要什麼。”一家自動駕駛公司的投資人沈群告訴記者。

不過周勇認為，手機產業鏈中通用電子元器件很多，手機、電腦、平板上有大量的通用件，開放的產業鏈支撐了手機快速迭代和供應鏈的效率。但汽車的產業鏈比較封閉，許多零部件都是定製化的，比如汽車底盤中最常見的麥弗遜懸掛，不同車型的引數、效能規格都不同，不像手機中的一些元器件可以跨裝置即插即用。所以手機公司在供應鏈方面的優勢並不一定能移植到汽車行業。

其次就是車規級比起消費級苛刻得多的標準。一家日系車企高管曾告訴記者，供應商為該公司提供的一個安全氣囊晶片存在萬分之一的失效概念，為此他們召回了所有采用該批次晶片的車輛，他很難想象手機公司也會這麼做。

最後，汽車和手機相比無論技術還是資金的門檻更高，護城河也比較深。舉例來說，科技公司做生態企業，千萬元級別的投資就可以把一個品類做起來；掃地機器人公司幾十名開發人員，就算是比較大的投入了。但汽車產品的開發動輒是百億元的投資規模，遠非手機和智慧家居產品能比。

此外，以汽車、手機和XR融合為目標，行業內同時具備汽車資源、手機人才、XR經驗的公司並不多。

王勇認為，傳統車企造手機面臨的壓力包括人才儲備、組織文化的DNA。手機公司造車面臨的挑戰則是對車規級的安全等級在認知和理解上的重視程度。

“所以要想做好跨界的融合，一方面是技術上的融合，二是人才組織上的融合。誰的企業願景價值觀整合得好，誰才會是最可能的贏家，單一強調某一個方面都不會成功。”王勇說。

免責宣告：以上內容為本網站轉自其它媒體，相關資訊僅為傳遞更多資訊之目的，不代表本網觀點，亦不代表本網站贊同其觀點或證實其內容的真實性，如有侵權請聯絡（0531） 8519 6822。