家族傳承中接班人的培養路徑實踐與研究
2022-09-22由 劉永斌律師 發表于 農業
怎樣培養自己的兒子接班
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忠厚家族辦公室
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ZHONG HOU FAMILY OFFICE
改革開放
20
多
年，中國湧現了幾百萬個家族企業，這些企業家們如今都已人過中年，相當一部分更已年屆六旬，到了交班的時候。在未來
10
年至
20
年，中國家族企業將會出現交接班的高潮。此時，企業家需要及時找到接班人，做出有計劃的傳承安排。對於世界上那些最大的企業來說，接班人的培養則非常重要，對於小型企業來說，重要性就更加不言而喻。
不過，在家族企業中，接班人選拔培養的過程會更難，因為即使第二代接班人接受了良好的教育，但他們的興趣與專長不一定在家族企業的經營或管理上，企業家們能否透過教育培養好一個接班人一直是一個爭論很大的問題。這樣，家族企業就有可能因為內部繼承而發生危機。因為繼承不僅涉及到企業管理，還與企業所有權和控制權有關，而所有權往往被掌握在某一個人、一個家族或者合夥人的手上，家族中不同成員的干涉和各自的不同意見經常會讓決定變得十分複雜。
但無論如何，不可否認，家族企業模式的存續能為後代子孫帶來更多的財富。企業所有者一旦認定留給後代的最佳遺產就是一份成功的事業，那麼他們就需要啟動選拔、培養接班人的程序。
接班人階段
選拔是整個接班過程的基礎和開端。制定策略目標，明確時間安排，尋找合適人選是三個重要的步驟。
1。
制定繼承策略
和計劃
當接班人問題搬上議程時，需要考慮的事情很多：權力交接的時機，誰來做接班人，是否會在家族中引發爭論，要怎樣做才能使繼承過程儘可能平穩度過等。另外，有詳細且成文的繼承計劃非常重要。如果繼承計劃還沒有確定好，或是在還沒有完全想清楚前就草率動筆，那麼你就無法預知未來會發生什麼，而一份成文的接班人繼承計劃，細節越多，不確定性就越少。
2
。
規定明確時間表
好的傳承和接班計劃應該是一個過程，而不是一個事件。當然，制定計劃也並不意味著非要把挑選接班人、實現繼承流程這些事具體到哪一天。透過一系列的時間節點來保證接任前一切工作準備就緒，才是最好的狀態。在選擇具體時間點時，要考慮到企業自身的複雜性，以及企業高管們適應這一人事變動所花的時間等因素。企業越複雜，就需要越長的時間來得到企業上下所有人的理解和接受。不過，戰線也不宜拉得太長。一般來說，任何一個時間節點超過一年都將會削減計劃的效率。如果一個目標需要耗費多年時間來完成，那麼最好能夠將它細分成較小的、方便管理的小任務。
3
．
挑選合適人選
一個好的繼承規劃，應該包含針對接班人的、體現企業未來發展需求的考核要求，我們建議，在制定繼承計劃時，企業家們要提前設想好成為家族企業接班人的基本要求、標準及程式，包括候選家族成員如何確定，如教育程度、參加工作時間、是否需要候選人員在家族企業中必經某些職位的鍛鍊和培養、家族企業接班人是否經過家族理會事透過、如果家族成員中無合適人選，是否能夠接受外部職業經理人負責家族企業等。
另外，現任的企業家還要避免
‘克隆’出另一個自己，因為接班人不能僅僅靠遵循舊路、按照老方法領導企業，要企業家們做的是找到合適人選，讓他們在原來企業的領導模式下，將企業帶向新高度，而不是繼續儲存舊貌。
接班管理公司的並不一定要是家族的成員。在某些情況下，可能家族成員並沒有運作企業所需的適合的能力和性格，因此，一個家族外的繼任者，如引進外部職業經理人，也許都是更好的選擇。
如果有不止一個候選人，那麼可以邀請董事會或者值得信賴的顧問，來聽取他們的意見和建議。如果他們對候選人工作不怎麼熟悉，還可以透過觀察每個候選人的具體表現來做判斷。
此外，在選擇接班人時，企業還應該諮詢資深的律師或其他專業人士，以便搞清楚所有可能的結果，得到有益的建議，制定一系列有利於家族成員及家族企業的傳承方案。
接班人培養階段
為了更好地進行企業繼承計劃，家族企業可以進行以下操作，來培養合格的企業接班人：
1。
制定
完善的計劃文書工作
企業戰略規劃：提供未來企業發展道路的大致輪廓，其後每一代接班人都可以在上面新增新的內容。
家族使命宣言：如果企業所有權由家族成員共享，無論管理權是否仍歸屬家族，都應當制定政策和程式來規定家族成員在企業中扮演的角色。
家族財產規劃：為了避免家族成員之前不必要的財產紛爭，制定一系列財富傳承規劃包括家信託、遺囑及保險等，以及確認財產所有權轉讓所涉及的稅收政策，如何避免所有權在轉讓時高額的稅負，以保證財產儘可能地傳承到繼承人的手上。
繼承交接計劃：規定繼承將如何進行，包括在選拔過程中需要填補哪些經驗或知識上的空白，如何判定繼承人已經做好準備等。
2。
培養接班人的領導力
領導力是可以被培養出來的，而且最好儘早開始。以下是接班人必備技能和可供參考的培養方法：
盡職盡責：讓他們去面對那些需要做出艱難決定的狀況。幫助他們做正確的事，當他們出錯時，讓其主動承認錯誤並從中學習反思。不要干擾他們做決定，鼓勵適當的冒險。
寬闊視野：豐富他們的人生經歷。定期對家族業務發展樹立清晰的目標和未來的願景。
關心他人：教會他們關心別人，多為別人考慮。
自律自覺：設定適當的限制，在不同年齡段培養責任意識。要養成良好的用錢習慣。對待每一樣工作都要有正式的、明確成文的工作概述和日常表現反饋。
人際交往：教會他們察言觀色，在與他人交往時給出準確且真實的反饋。為下一代挑選非家族內的良師益友。鼓勵他們發展自己的人脈資源。
邏輯分析：學會解決問題和做決定。在工作中常用
“
如果
……
會
……”
場景來考慮問題，用
“
在這種情況下，你會怎麼做
”
反問自己。關注那些將會影響公司未來發展的趨勢、模式。
道德標準：教他們尊重他人，樹立責任意識，誠實守信，直率真誠，慈悲善良以及謙虛上進。培養精神層面的發展，具備信任他人和被他人信任的能力。
3
從小打基礎，在其他公司鍛鍊
雖然，從小開始接觸家族企業的相關事務很重要，但是並非所有孩子都會對為家族效力有興趣，其實，企業家們更應該瞭解並尊重孩子，傾聽他們對自己的認識。
在早期和事業有關的談話中，可以和孩子談論他們想從職業中得到什麼，並且讓他們知道他們有選擇的權力。企業家們可以在讓孩子進入家族企業之前，先讓他們到別的公司去上班。在完成學業之後，他們應該在其他地方至少工作
1-2
年，
3
年、
5
年甚至
7
年，這樣當他們回來時，才會真正學到東西、值得信賴。
在這段時間內，接班人們依然可以在家族企業中開始非正式的培養。
另外，可以邀請他們參加一些經營管理專案，或者參與列席股東會議。當他們有了工作經驗後，可以嘗試在董事會中給他們一個位置，讓他們用行動來證明自己。
4
選擇合適時機，從底層做起
一旦你的孩子已經學會如何在其他地方工作，是時候讓他
/
她回到家族企業並制定計劃讓他從零開始，從底層做起。
因為許多年輕人總是在自己還沒有準備好之前，就希望自己能夠從頭把交椅開始幹，這最終將導致失敗，他們需要實時的培訓以及接觸企業經營各個方面事務的機會。
除外孩子要慢慢學會接受這一切外，企業家們也要做好這個心理準備：自己可能不是教育子女如何去做的最合適人選。倒不如選擇及任命
一位核心僱員來做他
/
她的導師，讓孩子在一個並不直接向你彙報的部門開始做起。
Cynthia
在
Bigelow Tea
最初的工作是成本會計師，向首席財務官彙報工作。在
20
年裡，她先後在軟體工程部、採購部、客戶服務部、製造生產部、運營部、市場銷售部工作。最終，六年之後，她繼任
CEO
。
Cynthia
表示她會避免和父親交談工作時遇到的事，而是儘量自己解決。她強烈建議其他的家族企業老闆也讓他們的孩子這樣做。
同時，企業家們也要確保自己的接班人熟悉原有的客戶，這樣在企業交接時，那些忠實的客戶也不會對這種轉變產生反感。你可以向孩子展示自己是如何與顧客交流的，但是當他們還沒有完全瞭解企業業務時，還是不要操之過急
，
可以給他們
3-6
年的時間來慢慢發展關係
。
下面，我們來看看國內外家族企業傳承的成功經驗，或許也能為中國的企業家們解決會對傳承問題帶來一些新的啟發。
李氏家族
–
克勤克儉，
從小打基礎，在其他公司鍛鍊
李嘉誠是一個大家非常熟悉的人物，他是香港首富。
1928年，他出生於廣東潮州，因父親去世非常早，李嘉誠
14歲就輟學當學徒；
1950年他籌集
5萬港幣創辦了長江塑膠廠，生產塑膠花；到了上世紀
60年代，他開始投資房地產，然後逐步涉及到金融、酒店、石油、電力等行業。現在，他的產業遍及全世界。李嘉誠及其家族身價約有110億美元，在亞洲十大富豪中位列第4。
李嘉誠現在年近80歲，已經處於半退休的狀態，他有兩個兒子，一個叫李澤鉅，另一個叫李澤楷，李嘉誠對兩個孩子的培養教育相當嚴格。他要求兒子在生活上必須克勤克儉，絕對不能因為家裡有錢，而變得非常奢侈；在事業上，要注重名譽，一定要信守承諾；他特別教導兒子要考慮對方的利益，不要佔任何人的便宜，要努力工作。李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠召開董事會就讓兒子列席會議聽取父親和各位董事討論工作。
李澤鉅和李澤楷從美國斯坦福大學畢業後想到公司施展才華，李嘉誠卻對他們說：“我的公司不需要你們！”兄弟倆當時非常震驚，於是他們到了加拿大，李澤鉅開設了地產公司，李澤楷成為多倫多投資銀行最年輕的合夥人。兩年後，兩兄弟積累了工作經驗和社會閱歷以後，李嘉誠才把兄弟倆召回香港公司，但要求他們：“注重自己的名聲，努力工作，與人為善，遵守諾言，這會有助於你們的事業。”從李嘉誠對孩子的這種態度上，中國家族式企業的家長應該認識到嬌慣和縱容會毀掉整個企業。
美國IMB沃森家族：接班人從底層做起
“藍色巨人”——美國IBM公司的創始人托馬斯·約翰沃森1874年生於美國一個農民家庭，父親是來自英籍移民，靠伐木和種地謀生。托馬斯·約翰·沃森從17歲開始替一家五金店走街串巷推銷縫紉機，經過艱苦創業，他從一個普通的銷售人員成長為職業經理人，並最後收購了他所服務的公司，創辦了國際商用機器（I BM）公司。但 是 ，商 場上 的 節 節 勝沒有給托馬斯·約翰·沃森解決自己的接班問題，他的兒 子 —— 小托馬斯·約翰·沃森 年輕時代卻是一個十足的紈絝子弟和花花公子。小沃森生於1914年，從小養尊處優、地位顯赫、家財萬貫。從出生開始，他就頂著“二世祖”的頭銜，生活在父親的陰影裡。老沃 森對自己的兒子寄望甚高，這常常讓小沃森力不從心。為了排遣內心深處的這種挫敗感，他玩世不恭，陶醉在挑戰權威的快感中，被老師和同學稱為“可怕的湯姆”。
小沃森對父親所經營的IBM也不感興趣。他小時候參觀工廠，最深刻的就是濃烈的煙霧、噪音以及刺鼻的金屬味。1937年，小沃森前往IBM銷售學校，熬了兩年堅持到學業結束。小沃森成了IBM的正式銷售員。但他的大部分時間和精力都花在飛行和泡妞上，他的風流韻事在公司內沸沸揚揚。在自傳《父與子：IBM發家史》中小沃森寫道：三年的銷售員經歷，加劇了我的不自信。”這是因為，在這三年中，沃森常常無法分辨哪些成功是靠自己的努力獲得的，哪些又是沾了自己父親的光。這種不自信一直縈繞於心，據他自己回憶：“我缺少表達自己‘不想幹這個’的意願的底氣。” 此時，第二次世界大戰爆發，這給了小沃森一個解脫的機會。他加入美國空軍，成為一名駕駛偵察機的偵察員，他駕駛飛機航行在亞洲、非洲及環太平洋地區，練就了膽大心細的本領，並擁有了敏銳的洞察力和良好的執行力。軍隊生涯，使他擺脫了父親的陰影，有了自信心。戰爭結束後，在小沃森退伍前的一天晚上，小沃森終於拿起電話，告訴父親，他將回到IBM。於是，小沃森信心滿滿地回到IBM，第一次渾身上下充滿力量，認為自己可以勝任這份工作。他從推銷員開始幹，輕鬆完成了全年的銷售額度。羽翼漸豐的小沃森不僅回到IBM，更為這家公司帶來了一個全新的發展方向，因為他意識到計算機是IBM的未來，公司當時引以為豪的製表技術終將被淘汰。1952年，小沃森成為了IBM公司總裁，他立即對研究機構進行革新，大量招聘電子技術方面的人才，成功研發出IBM的700系列和650系列等IBM第一代計算機。到1956年IBM佔領了約70%的市場，美國本土只留下以雷明頓蘭德公司為首的7家公司，新聞傳媒戲稱美國電腦業是“IBM和七個小矮人”。
日本企業：單子和養子繼承製
，家訓、家規或家族憲章
但在日本，許多家族企業
“富過三代”卻是實實在在的事，如日本的三井、三菱、住友、安田等家族，都有著幾百年的傳承歷史。而這些家族企業之所以長久，是因為日本的家族基本實行“長子繼承製”，即家族事業只會傳給後代中的一位成員。當這個家族的新一代成員繼承了家業後，這個家族的父母和兄弟姐妹都要搬到外面去住。日本家族企業這麼做，就是為了防內鬥，這個做法也是逐步改進而慢慢形成的。大約在日本幕府時代初期，日本實行的也是諸子均分制。但隨著家產被後代越分越小，日本的眾多的大名家族走向了消亡。日本廢除了諸子分產製度，轉而實行嚴格的長子繼承製，即由一子（一般是長子）繼承家業與家長權，同時也繼承全部或大部分家產，避免了財產的分割。除“長子繼承製”外，如果在長子無能或者無嗣無裔的情況下，日本企業就以“養子繼承製”來代替“長子繼承製”。
如果企業創始人認為他兒子無能力接管企業，或者兒子不願意接管，那麼，他會在公司年輕人中物色一個能力最強的小夥子，先把一個女兒嫁給他，婚滿一年後，再透過儀式把女婿正式收養為自己的兒子，讓其改姓成為創始人的
“養子”。再後，就由這個“女婿養子”成為家族的掌門人，並正式掌管企業。
日本的養子傳承製很盛行，如松豐田下電器公司的創始人松下幸之助就將公司交給了婿養子松下正治（本姓平田）；豐田汽車公司的第一任社長豐田利三郎（本姓兒玉），便是豐田家族第一代業主豐田左吉的婿養子。這就是日本家族企業的“女婿養子”找繼承人模式的精髓。
除此之外，家訓、家規在日本的家族企業傳承也起到了非常重要的作用，如三井家規、澀澤家憲等，這些家規都是幾百年的傳承經驗的積累，家規涉及家族成員的加入、家族禮儀、家族關係的處理、接班人的培養、家族財富傳承等。
因此，好的傳承，會使企業發展越來越好。美國和日本的企業是這樣，中國有一些企業也是這樣。但無論如何，家族企業模式的存續能為後代子孫帶來更多的財富。企業家們一旦認定留給後代的最佳遺產就是一份成功的事業，為了更好地進行企業內部繼承，那麼他們就需要啟動選拔、培養接班人的程序。
最後，如果家族的規模較大、成員較多，有著較為龐大的家族事業，希望家族後代團結並且傳承家族精神和事業的，我們認為，可以借鑑日本的家族企業傳承經驗，制定家訓、家規或者家族憲章，是非常有必要的，因為家族企業傳承既包括物質財富的傳承，也包括了精神層面的財富傳承。一個家族企業，其得以百年傳承而依舊曆久彌新，其核心要素即在於
“精神意義上的財富”，
即文化傳承、價值觀傳承等。家族憲章對家族的第一大好處是鞏固家族團結，因為家族憲章會將家族的價值觀以及行為準則文字化：一方面，在制定家族憲章時，家族成員對於價值觀和行為準則達成共識的過程能夠增進家族成員情感，另一方面，在家族憲章制定完成後，家族成員會將這些價值觀和行為準則不斷向家族後代灌輸。家族成員如果能夠在價值觀和行為準則方面比較統一，會減少他們在決策時可能遇到的各種衝突。家族憲章的另一大好處在於能夠促進家族企業的持續發展。因為，家族企業面臨的最大問題就是家族企業的傳承問題，而家族憲章就是家族企業保持持續發展能力的重要工具之一。在家族憲章中，除了對家族文化、家族價值現和行為準則進行了文字化，還可以制定企業戰略規劃、家族使命宣言、家族企業接班人的培養計劃，以及家族財富規劃等等，尤其在接班人的培養和家族企業傳承計劃上，可以在家族憲章裡進行詳細的規劃。
