最佳化供應鏈的七種利器

供應鏈管理與最佳化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發

現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。

所以，一味地去借鑑別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的藥方，那麼它所採用的藥方也就不一樣了。

比如說，一個企業A方面強，B方面弱，它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機裡執行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可複製性，就是因為這個不可複製性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。

下面簡單的介紹幾個

“應用供應鏈不同方法的案例”：

（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；

（2）殼牌石油透過IBM的LotusNotes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的資訊系統，從而優化了它的供應鏈；

（3）利豐的供應鏈最佳化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；

（4）HP印表機和豐田是透過麥肯錫諮詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分佈，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。

（5）寶潔是透過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的最佳化供應鏈，是基於分類的細化。

供應鏈管理提出的時代背景

1.全球一體化

縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的採購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在臺灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了複雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命週期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的“拉式”生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。

2.橫向產業模式的發展

仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了資訊時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標準之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標準，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面作業系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和作業系統的生產，但是由於與IBM相容機不相容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟體的使用者，而使發展受限。

另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界範圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業佔據著核心優勢，並透過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。

3.企業X再造

回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默（Hammer）和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮（JamesChampy）聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是資訊科技發展突飛猛進的資訊時代，資訊時代的最大革命就是計算機網路的應用，計算機網路帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由於知識和資料資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術透過資訊共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP專案實施中，由於沒有意識到資訊科技與管理組織變革之間的關係，而遭遇到了失敗。今天我們談到資訊化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關係，這種關係是建築在相互瞭解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關係才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著網際網路技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。

從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業資訊化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和資訊系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。

供應鏈管理中的關鍵問題

事實上，供應鏈管理是一個複雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網路的重構

配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。

2、配送戰略問題

在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？

所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

3、供應鏈整合與戰略伙伴

由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互衝突的目標，因此對供應鏈進行整合是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈整合不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼整合供應鏈的關鍵是什麼呢？資訊共享與作業計劃！顯然，什麼資訊應該共享，如何共享，資訊如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的整合，可以實施哪些型別的夥伴關係等就成了最為關鍵的問題。

4、庫存控制問題

庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存週轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。

5、產品設計

眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的週期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。

6、資訊科技和決策支援系統

資訊科技是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼資料？如何進行資料的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？資訊科技和決策支援系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？

7、顧客價值的衡量

顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。