銷售團隊的天職是什麼？超額完成銷售目標

十幾年前，惠普公司有一間“War Room”，即“作戰指揮室”，是用來召開銷售高層會議的。

這裡的氣氛像戰鬥一樣緊張。因為銷售管理人員在這裡一起討論銷售策略和計劃，考核銷售業績和銷售行為。

美國作家傑森·喬丹（Jason Jordan）和米歇爾·法森那（Michelle Vazzana）在《99%的銷售目標都用錯了：破解銷售管理的密碼》中描述這個“作戰指揮室”；

“我們將306個指標掛滿了會議室的整面牆，每個指標反映出來的資訊就像是戰場上的將軍要處理的戰報一樣……”

這些指標將會將銷售管理人員引向何處？他們能找到達到指標的銷售策略嗎？看來，“高度緊張”是向我諮詢過的企業銷售管理人員的共同處境，而尋找銷售策略是共同的挑戰。

另一個事實是，京瓷公司創立至今，從來不建立長期經營計劃。

稻盛和夫說：“我們從不設立長期的經營計劃”。

稻盛和夫分析說，因為超出預期的事件和環境變化會導致計劃改變或者計劃數字向下調整，甚至無奈放棄計劃。

京瓷創業以來，稻盛和夫領導企業只用心建立一年的年度計劃。做年度計劃時，將它細化成每一個月甚至每一天的計劃，然後全力以赴達到計劃的目標。

企業家稻盛和夫領導京瓷公司進行務實的目標管理，造就了京瓷的成功。而管理學大師彼得·德魯克對於目標管理進行了明確的定義。

彼得·德魯克在《管理的實踐》中將目標管理定義為：“一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定目標，然後把組織目標分解，具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯絡的責任和權力，並用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統化的管理方式。”

我們研究這個定義之後可以發現，銷售目標管理體系包括銷售目標制定、銷售策略選擇、銷售團隊管理。其中“銷售目標制定”首當其衝，也最容易出錯。

我在給眾多企業銷售管理人員和銷售團隊培訓中問：“你認為銷售是為了什麼？”他們說，銷售是為了銷售產品，或者說銷售是為了贏得客戶。

當我說銷售是為了超額達成銷售目標時，他們感到意外。正因為沒有這個意識，他們制定銷售目標往往出錯。

超額達成銷售目標是銷售人員和團隊的天職，這可以透過惠普公司的“作戰指揮部”裡緊張的氣氛和京瓷公司成功的條件以及管理學大師彼得·德魯克的論述得以理解。