“速度與激情”背後，SaaS 企業組織力突圍｜SaaS 進化

文 | 李雪曼

企業擴張能夠給企業帶來一定的前景和發展動力，沒有不希望擴張的企業。但在當前大環境影響下，市場不確定性越來越強，企業不再單純追求規模增長，開始把注意力更多轉向內部，關注組織能力提升。

有人說，企業管理就跟行軍打仗是一個道理，先打通內部，才能進攻外部。畢竟，企業面對變化時，縱然有戰略佈局、千條妙計，若組織跟不上，企業想要立於不敗陣地只是妄談。

那麼，面對變幻莫測的市場環境，SaaS 企業如何最佳化組織結構，打造一支高效靈活的組織團隊來應對挑戰，成為每個企業都在思考的問題。

牛透社希望透過探究國內頭部 SaaS 企業的成長之路，從組織力、價格與價值、信創等維度剖析中國“SaaS 進化”，給更多 SaaS 企業參考或啟發。

本文正是從組織力去看企業的“擴張”，牛透社特別採訪了北森高階副總裁周丹、群核科技（酷家樂）HRVP 曾國安、明源雲經營體系 HR 負責人羅莎莎，三家頭部 SaaS 企業 HR 負責人。

下面，就來看看這些企業在打造組織能力方面都有哪些做法和經驗吧。

組織變革堅持走“群眾路線”

企業的壓力無論是源自內部還是外部，企業的存活和發展都與自我革新密不可分，然而組織變革並非易事，這是一個耗時且複雜的系統工程，需要企業上下同心一起努力。以下內容來自北森高階副總裁周丹：

1。 打造端到端流程化的組織模式

企業快速發展的同時，人員規模也在急速擴張，勢必帶來一些新的問題。以北森為例，我們在 HR SaaS 領域做了十幾年，2019 年公司發展到 1500 多人，也是在這一年，北森開始組織變革。

為什麼會開始組織變革，也是因為當時面臨著幾個問題：

一是進入一體化 HR SaaS 規模化後，我們面臨巨大的組織挑戰。此時，公司產品線變得很長，每個產品線有自己的銷售、實施及 CSM。然後部門牆就變得越來越重，部門之間的資源無法橫向呼叫、團隊之間協作困難，整個組織無法快速運轉。

二是北森產品線涵蓋企業 HR 管理的所有軟體和工具，一體化是我們的優勢也的確是客戶想要的，但客戶每一個要求背後真正的需求是什麼？哪些需要馬上解決？內部分歧嚴重，整個團隊很難聚焦一點。

三是北森的客戶是中大型企業，業務複雜，服務要求很高，按照原有的組織流程，協作難度越來越大，部門牆越來越厚，無法強有力打穿，服務大客戶非常吃力。

四是戰略目標不明確，戰略執行粗放且衰減嚴重。

對此，我們定下長期戰略：圍繞整個組織流程、組織變革，打造端到端流程化的組織模式。

歷經 8 個月，我們完成了組織變革的第一個階段。這一階段北森以客戶為中心進行研發，實現了以客戶為中心，端到端執行。

什麼是以客戶為中心？客戶給你講的不一定是客戶想要的，企業做“客戶要的”也不一定是客戶真正需要的。

面對巨大的市場以及繁雜的客戶需求，北森當時提出了一個明確的理念：產研要圍著客戶做研發，並在組織內部建立了一套自己的 IPD 研發流程。

和 IPD 相關的核心流程有兩個：一個是 MM 流程（戰略級市場職能），二是 GTM 流程。

其中，MM 流程會告訴產研今年要做哪些東西。當我們定好了公司的戰略和主打目標客戶之後，我們會組織 MM 流程，參與者包括一線銷售專家、交付專家、售前專家、產品負責人，甚至外部業務專家。大家基於目前市場競爭格局、客戶需求以及北森產品現狀，共同商討接下來公司要進攻哪個市場，產研部門要為客戶提供哪些功能特性，盡最大可能保證產品方向卻是能夠滿足目標客戶需求。

MM 流程背後的邏輯是，產研做什麼，不是產研決定的，而是透過 MM 流程由一個真正能夠接觸客戶的團隊集體做出的。這種集體決策很大程度上保證了產品方向不會走偏。

雖然“做什麼”不由產品經理決定，但是 MM 流程並沒有剝奪產品經理的創新能力，一旦確定做什麼之後，“做成什麼樣子”依然是產品經理決定的，MM 流程只是讓他們更聚焦在產品開發層面上的持續進步。

但 MM 流程也並不意味著產出結果就一定是對的，它是動態的，是需要敏捷調整的。

2。 組織變革的初心是市場

組織變革不是簡單喊口號，也不是頂層去設計下層機械執行。我們要清楚變革的初心是什麼，變革的最終目的是為了什麼。

北森認為，變革的初心就是市場，變革的最終目的應該是做出好的產品、更好地連結客戶、服務客戶、進攻市場，而不是為了應對當下組織內部管理挑戰、運營成本挑戰而做出改變和妥協。

目前，很多企業為了實現降本增效，一方面積極擁抱數字化轉型，另一方面開啟組織能力升級，意圖打造高執行力，靈活性強的團隊，但也往往會掉入組織變革的“坑”。

首先，組織變革並不是把部門調一調，重新歸攏下。變革最大、最關鍵的挑戰在於改變人，改變人的觀念和行動：以客戶為中心的理念；基於市場、源於客戶的產品研發。

其次，精英主義變革，就是變革由企業少數高管決定，讓廣大員工去執行。這種變革的成功機率很低，因為脫離群眾。

觀察做得好的企業都是堅持“走群眾路線”，就是讓公司的員工們知道公司發生了什麼事情？下一步要走向哪裡？企業若能這個問題上達成共識，就是一個良好變革的開端。

在制定戰略到變革執行的過程中，大多數中國企業的成長都遵循“戰略決定組織，組織決定流程”的構建方式。

在理論上，這種先制定戰略規劃，然後由公司不同部門拆解戰略規劃，之後制定流程，形成工作計劃，最後去執行落地是沒有問題的，但是在實踐中，這種構建方式會隨著組織成長面臨巨大瓶頸，變著變著，變革的初心就沒有了。

北森的做法是，在變革過程中先確定戰略，選擇誰成為你的客戶，然後拋開現有組織框架，從客戶的需求和問題出發，圍繞客戶價值梳理整個流程，並構建一套端到端的內部運作機制。端到端意味著流程起始於客戶問題，結束於客戶問題被解決，讓客戶滿意並完成付費。以這樣的方式梳理業務流程，再去構建組織，就會發現新形態下的組織是為了服務好客戶去構建的，組織也會更有生命力。

3。 變革要有長期艱苦行軍的決心

公司要做大，人員規模就會不斷增加，業務也會變得更加複雜。複雜性累加到一定程度後，整個組織的效率就會快速下滑，所以如果我們不能快速調整並提升組織能力，企業就會進入發展平臺期。創業者們要提前做好心理建設，針對企業發展不同階段和業務增長主動去做一些調整和變革。

（1） 重視客戶價值。以客戶為中心，一切工作都必須瞄準客戶需求到價值實現 “端到端”。

（2） 向優秀企業學習，但要找出適合自己變革的路徑。北森學習華為，走的流程型組織的路，但實際上科層制不是“錯”，流程型組織也不是“對”，這要看公司長期發展的關鍵挑戰是什麼，是否有長期艱苦行軍的決心。

（3） 要動態管理組織戰略。在多變的商業環境中，客戶需求在變化，技術在變化，產品也在不斷變化，人才也在不斷成長和提升，過去的匹配、計劃、定位“靜態戰略管理”的邏輯已經不適用。企業必須不斷地去進行變革，去提升自己的組織能力，才能在激烈的商業競爭中保持領先的位置。

（4） 重視數字化在變革措施落地中的關鍵作用。要想快速、低成本、高效地實現，最好從上至下進行。因為決策層關注主要矛盾，而執行層往往陷入細節中。其間的時間成本、機會成本差異巨大。

企業組織打造堅持以客戶為中心

組織變革不是一蹴而就的，需要企業在各個發展階段不斷地調整升級，讓組織能力動態匹配業務發展。組織變革，關鍵是要摸索出一條適合自己企業的路。以下內容來自群核科技（酷家樂）HRVP 曾國安：

1。 以客戶為中心的組織才能基業長青

我在加入群核科技之前有在多家上市企業工作的經歷，自身也曾親歷創業艱辛，對企業在不同成長階段出現的問題比較有感觸，總結幾點有：

（1） 通常情況下，我們將企業分為 0 到 1、1 到 3、3 到 10、10 到 100 等階段。為什麼中間還要加上 3 這個里程碑，因為從 1-10 對於初創企業來說會經歷兩個重要階段，1-3 是奠定核心成員的階段，3-10 組織已經有引領業務前進的能力。而從 3-10 到 10-100 的切換期，我認為是企業踩“坑”最多的一個階段。

在這一階段企業收到外界“鮮花”較多，導致對自己的認知過高，與此同時，這個階段企業還會面臨各種機會的誘惑，企業很容易開展多元化發展，把精力和資金投到新的業務裡去，並重新經歷一次 0 到 1 或者 1 到 3 階段。例如，為了匹配新的業務需要重組新團隊，PK 新的競爭對手，但是這時候企業的主營業務有可能還沒有務實，但又要面對新的競爭對手和人才組織方面的問題。

（2） 企業在快速擴張中，特別是企業發展比較順利的時候，創業者對自己和企業成長認知過高，往往會忽略了創業初心——為客戶帶來價值，也不願花更多的時間去探究客戶需求背後的原因，導致創業者包括核心管理層與客戶的距離越來越遠。

（3） 目前有些企業無論是體量還是組織還沒有成長到大企業，但是已經有“大企業病”。比如隨著組織規模慢慢變大，企業進入流程化管理，此時要麼企業集權管理，導致企業沒有活力；要麼是管理層級越來越多，導致組織靈活性和執行力下降。

（4） 企業文化欠缺，導致員工對企業的忠誠度不夠。文化氛圍是組織中“看不見的手”，它是可以高效而持久地影響大多數人。

（5） 企業規模越大，內部結構的複雜程度就越高，惰性更強，更加僵化，在快速變化的市場環境中，難以快速識別並把握市場趨勢，及時針對市場變化進行創新。

值得注意的是，組織規模增長帶來的問題並不是創業者都能意識到的，有些問題即使意識到了，也不見得有更好的方法解決。那麼，如何最佳化組織機制，加強組織管理能力。以群核科技的經驗，談以下幾點。

（1） 學習標杆企業的管理模式和方法論，並在學習過程中不斷總結和覆盤。比如群核科技目前基於探索性業務採用的 2PT 模式 （two-pizza teams），就是借鑑亞馬遜的企業組織和管理模式，當然這個過程中做了基於企業自身的本土化改造。

（2） 除了學習標杆企業，還要學習同行業做的好的企業。因為它們的體量、規模和產品力與現在的我們接近，他們遇到的問題，踩過的“坑”有可能就是下一階段我們要經歷的，通過了解和學習，我們可以更好地規避一些問題，即使無法避免，也會做好心裡預期。

（3） 堅持以客戶為中心，持續推進客戶洞察，以組織的形式配套並不斷創新。客戶洞察不是去問客戶需要什麼產品功能，而是識別問題根本原因來找到解決方案，深入到客戶的實際應用場景。同時，提供功能豐富的產品原型，觀察使用者與產品的互動過程，確保在產品迭代的各個環節/過程中都能持續獲得使用者反饋，並基於這樣的客戶洞察配置針對客戶全生命週期的成熟的服務體系和模型。

（4） 將“簡單、專注、開放”的企業 DNA，深入企業骨子裡。它是群核科技組織管理模式搭建的基礎，並在團隊認同感、團隊組織力，以及吸引優秀人才層面發揮著重要價值。此外，我們還將企業的使命、願景，價值觀組成企業文化的核心部分。因為從業務層面來看，企業文化也構成業務發展的根基，甚至無形中指引企業未來的前進方向。

2。 組織變革是組織創新的過程

變革始於危機和緊迫感。當企業在成長的轉折點遇到大的危機和挑戰，不能用以往的處理方法應對的時候，企業需要實施組織變革，以此不斷突破自己的階段性天花板。

問題是很多公司都不願主動去變革，除非企業發展遇到了增長瓶頸，或者組織規模迅速擴張，成本飆升，影響到了企業健康發展。此外就是組織發展出現割裂，在第三方建議下不得不進行變革。

企業在變革中也存在一些痛點，比如變革中“收”和“放”的尺度沒把握好，不但沒有為企業發展帶來增量，還出現新的問題；主動和被動的問題，主動變革是企業領導層基於戰略洞察提前佈局，在發展過程中循序漸進進行改革，這種改革較溫和，成功率也高，但目前多數企業都是被動式變革，企業已經出現問題，領導層不得不進行變革以尋求企業健康持續發展。

此外，對企業文化建設不夠重視。企業文化可以加強組織柔性，公司在進行變革或調整的時候減少變革引發的負面影響。

變革不是一個頂層做設計，下層單純執行的過程，它是一個創造新組織的歷程。組織變革要與公司規模，公司戰略規劃和企業文化相匹配，組織變革才能變成組織創新，這個過程是艱難的。

組織變革是一把雙刃劍，主動比被動好，建議創業者在企業成長階段提前進行戰略規劃，在管理中漸進式推進變革，不要到下雨的時候才想起補房子。

3。 給創業者的幾條建議

首先，經歷過創業後，我最大的體會就是創業者要用一個比較偏悲觀或者保守的方式看待今天取得的成就。創業者需要有危機感，把市場環境和遇到的問題想的深入些，但同時對發展前景保持樂觀。

第一，不管企業處在哪個階段，都要做到以客戶為中心。

第二，保持創業激情，理智看待企業第二曲線發展。即使企業得到不錯的 ROI，也需要用穩定性理念看待組織規模的增長，持續勤練內功，提升精細化經營的組織能力。

第三，打造好的人才管理機制。人才是企業的第一資源，沒有好的人才，公司是沒有未來的。當然，人才固然重要，但好的人才機制，可以讓各類人才發揮所長，為企業做出最佳貢獻。

第四，保持組織靈活性和高效的執行力。眾所周知，隨著組織規模增長，人員冗雜，管理層級越來越多，組織活力慢慢降低，這時候我認為應該把對客戶服務的靈活性作為檢驗企業組織靈活性的核心標準，並落實到實際執行流程中。

群核科技創業 11 年，業務形態趨於穩定，公司的組織架構以直線職能製為主，並構建了以客戶為中心的鐵三角模式。此外，我們也在探索一些新的管理模式，比如“特種部隊”的矩陣管理模式。這個模式是公司針對新業務去開展的探索，即把客戶經理、產品研發及運營組成多個小分隊，這些小分隊作為前線部隊靈活的活動在客戶與企業之間，為打通企業資源和部門橫向溝通起到了很好的作用。

最後，我想說，所有快速增長和發展的企業，都會面臨如何打造組織能力的問題。組織變革不是一蹴而就的，需要企業在各個發展階段不斷地調整升級，讓組織能力動態匹配業務發展。組織變革，關鍵是要摸索出一條適合自己企業的路。

創新組織模式，尋找新的增長引擎

放眼當前不確定的市場環境，企業組織面臨諸多的挑戰，如何讓組織持續充滿活力，保持張力，是明源雲組織進化的方向。以下內容來自明源雲經營體系 HR 負責人羅莎莎：

1。 扁平化管理啟用組織創新

明源雲自 1997 年成立發展到今天 4000+ 的規模，深知組織一定是支撐戰略，為業務服務的，為經營服務的。組織規模增長和業務發展緊密相關，組織的管理模式也隨著業務發展而變化。我們將企業全生命週期分為初創、成長、成熟、衰退 4 個階段，每個階段面臨的問題不同，組織管理模式也不盡相同。

初創期，企業關鍵在於驗證商業模式。這個時期企業考慮最多的是產品能不能對客戶產生價值，所處市場領域的飽和度如何，透過什麼方式來盈利。

成長期，企業關鍵在於增長。這時期企業產品已獲得市場的初步認可，為了快速擴張開啟局面，佔領一席之地，企業容易“急功近利”，從而忽略了對客戶價值的深入研究、對產品本身的打磨，一味追求業績增長；同時，企業也會盲目擴張，依靠堆人頭獲得增長。

成熟期，關鍵在於突破。成熟型業務是企業利潤的穩定且核心來源，在這個階段，企業更多要思考的是如何提高成熟業務的能效，花更少的成本獲得更高的利潤；同時企業也會積極尋找第二曲線，用已有成熟型業務的經驗指導新業務的開展。這個時期最難的是企業要思考如何突破，找到新的增長引擎。

衰退期，我認為及時止損很關鍵。企業管理的本質是資源管理，資源是有限的，這個時期企業要做的是及時止損，雖然從情感上很難取捨，但我們都應該要做難而正確的事情。

明源雲的組織模式一直都是隨著環境變化快速變化，但不論如何變化，我們調整中不變的靶心始終是強調客戶為中心、賦能業務和一線，儘可能的去層級讓組織更扁平，啟用每一個組織的創新與潛力。同時，隨著新生代佔比越來越高，我們還要考慮什麼樣的組織模式能讓新生代員工更直接的實現和獲得價值反饋。

2。 防治“大企業病”的五點建議

提起“大企業病”，通常的理解是隻有大企業才會有，殊不知，我國很多中小企業伴隨著高速成長已提前進入“大企業病”階段。那麼，怎樣防治大企業病呢？

一是網狀動態互聯，並行不限層級的穿透。企業要去中心化、金字塔，減少組織層級，讓每一個組織和個體快速有效的獲取來自市場、客戶的資訊，資訊能夠從最尾端的神經末梢直接傳遞到公司的“大腦”，讓組織迅速做出有利於業務發展的決策。

二是從管控到賦能，至上而下有責無界。適度分層的快速決策，給予規則保留灰度和彈性，避免過度管控而使組織僵化。

三是保持開放性，持續向外獲取優秀人才。構建新能力、新業務的人才配置，組織採用新老搭配的模式，切記只相信自己過去的經驗。

四是中臺共享，資源共享。企業不同層級有自己的共享資源庫，當需要跨組織協同時，隨需取用，時刻迭代，加速不同“大腦” 的決策，實現高質量交付。

五是將軍下戰場，弱管理強作戰。一方面減少管理動作，避免不懂業務的人在管理和指揮業務；另一方面高階管理者也直接參戰，保持對一線、對客戶的敏銳度。

3。 適合自己的組織管理才是最優的

企業也像人一樣，在沒有充分的準備下，拔苗助長，一定會消化不良。為此，今天很多企業都在向優秀的大企業學習，例如華為、騰訊、IBM 等。學習標杆企業是必要的，但切忌照葫蘆畫瓢。

橘生淮南才是橘，所有的組織管理模型都有利有弊，適合自己戰略和業務的才是最優的，而且很多組織管理模型都是在業務發展中沉澱出來的。

其次，企業要警惕盲目擴張，依靠堆人頭獲得增長。當下的經濟環境下，業務增長的背後不是靠員工數量取勝，而是想清楚商業模式和客戶價值，以此來獲得增長。我很贊同曾經看過的一本書中提到觀點：如果企業僅僅是人員規模的增長，人員效率沒有獲得增長，這家企業的經營談不上成功。

第三，警惕機會陷阱。尤其是企業獲得投資人的投資和認可後，企業經營者往往會過高估計自己和企業，認為機遇很多，盲目開展多元化業務，最終引來各路競爭對手的關注，也因此貪多而消耗掉企業很多優質資源。

第四，警惕文化稀釋。文化是企業發展的隱形助推器，當企業發展到幾千人的規模，業務發展會希望多元化的人才加入，那麼勢必會帶來對文化的衝擊與稀釋。我們需要吸納多元化人才，給他們施展才能的土壤，但更需要透過機制、組織、以身作則等傳承公司的文化和價值觀。

結語

企業就像一個有機生命體，與外界的關係在不斷地發生變化，所以就需要不斷地做調整，這是一個持續迭代的過程。在這個不確定性極強的時代，唯一可以提高成功機率的是加快組織迭代的速度。

正如德魯克所說：“我們無法左右變革。只能走在變革的前面。”

但是組織變革是一把雙刃劍，既可以加速組織革新，也可以加速組織死亡，很多企業對此持保守謹慎態度。

吳建國、景成芳在其著作《華為組織力》一書中提到，除非組織已經“病入膏肓”，需要進行外科手術式療法，在大多數情況下，組織變革最好能高處著眼、低處著手，要從具體的業務場景和業務問題出發，快速獲得階段性成果，積小勝為大勝，以便為最終成功打下堅實基礎。

組織變革是一個艱難、複雜和長期的過程，企業要根據自身情況進行把控，前路漫漫，不知終點。

文章來源於牛透社公眾號（ID：Neuters）